sábado, 24 de agosto de 2013

Tipos de Innovación

Los diferentes autores han coincidido en clasificar la Innovación desde dos puntos de vista: El primero tiene que ver con la Naturaleza del Cambio; es decir, el asunto mismo que se cambiará, en este sentido se refieren al objeto de investigación y desarrollo. El otro punto de vista es el Grado del Cambio; dicho de otra manera, es la velocidad o el impacto producido por los resultados en relación con el nivel de diferenciación que se obtiene después de la aplicación del proceso de Innovación.

Clasificación de la Innovación

Mendoza (2006), identifica cuatro tipos de innovación, de negocio, producto, proceso y administrativa, esto en relación con la naturaleza del cambio; respecto al grado de cambio, pueden considerarse dos tipos de Innovación, la incremental y la radical. El Manual de Oslo (2005) distingue también cuatro tipos de Innovación; de productos, de proceso, de mercadotecnia y de organización, coincidiendo con Mendoza en algunos aspectos y diferenciándose en puntos de vista como mercadotecnia y negocios.


En ambos casos queda expresado que la naturaleza del cambio es una manera de clasificar la innovación y el grado con que se cambia es otra manera de clasificarla; entonces, se clasifica la Innovación comode producto, negocio, concepto o mercado; en donde la Innovación de producto se refiere al cambio sustancial o la mejora del producto (bien o servicio) para asegurar la sustentabilidad y sostenibilidad de la empresa en el mercado. La Innovación de Negocio es la capacidad realizar prácticas administrativas mejoradas o radicalmente nuevas que permitan la competitividad de la firma. La Innovación de Concepto es el cambio del paradigma mental del mercado, al introducir un producto antes no considerado o una forma de negociar o trabajar experimental, por ejemplo el software Open Source. La Innovación de mercado es la invención o cambio de transacciones y formas de comerciar en el entorno.

La Innovación radical y la Incremental

La innovación radical tiene que ver con el efecto que causa en las capacidades de la organización, es decir, si el nuevo producto, negocio, concepto o mercado rompe de golpe con la cultura establecida de consumo o de negocios o de actuación. El resultado de la innovación radical afecta, positiva o negativamente, al entorno y al ambiente de la empresa; es posible que esa afectación pueda ser negativa cuando las capacidades existentes no sean suficientes para manejar el nuevo conocimiento; expresado en otra forma, es posible que la empresa que generó el cambio tenga problemas para seguir produciéndolo.

La Innovación Radical, entonces, es el cambio abrupto en cualquier tipo de producto, negocio, concepto o mercado, efectuado por una empresa con el fin de impactar positivamente en su entorno y su ambiente. Ariza y Pacheco (2013).

También es posible que exista un tipo de Innovación por Grado del Cambio que combine los tipos Radical e Incremental, en este sentido puede darse que se comienza con moderados saltos y luego uno de ellos es significativo, la otra manifestación es que se dé un gran salto y luego se continúe con pequeños ajustes.

Hamel (2012) considera la innovación como un principio, según este autor, la Innovación como concepto práctico, con ideas específicas y alcanzables es uno de los aspectos a cultivar en la nueva empresa. Eso sí, con resultados discontinuos, que sorprendan y que sean evidenciados en la operación de la firma.Considera, además que la innovación es fuente de prosperidad personal y organizacional.

La Innovación es un imperativo estratégico (Stringer, 2004), puesto que la dinámica del mercado demanda respuestas robustas que solo pueden medirse cuando el mercado en realidad valore el aporte que la solución esté, efectivamente brindando.

La innovación radical se da en dos sentidos: en primer lugar los líderes no pueden ver el potencial a largo plazo debido a los continuos cambios en la competencia, y segundo, aunque se reconozca la necesidad del cambio, no tiene el tiempo suficiente para aprovechar la oportunidad debido a los recursos que posee. 

Muchos empresarios quieren introducir la innovación radical por impulso sin analizar las consecuencias, lo cual asegura desde el principio un desenlace incierto, llevando a pensar que existen empresarios o emprendedores que son genéticamente incapaces de comercializar innovaciones radicales; por lo tanto los ganadores del nuevo milenio son aquellos que se adapten e innoven los mas efectivamente posible (Stringer, 2004). Las grandes empresas tienen la tendencia a realizar pequeños cambios a sus productos, pero esto no se traduce en una Innovación Radical, esto debido a que existe una gran diferencia entre diseñar innovación radical a comercializarla. Lo anterior se debe en gran manera a que las grandes empresas no están dispuestas a salir de su status quo, lo que conlleva a que no aprovechen lo suficientemente rápido las innovaciones radicales debido a su organización, cultura y liderazgo; estas estructuras desalientan traer ideas al mercado, debido a esto las empresas pueden tener poder de negociación, pero su estructura les impide llevar las innovaciones radicales al mercado. 


Al hablar de liderazgo Stringer (2004) sostiene que el pensar en el corto plazo y en solo un incremento de las mejoras de los productos, conlleva a que las marcas no puedan experimentar una verdadera innovación radical, ya que esta requiere un cambio que comienza desde la gerencia y su estilo de liderazgo, pasando por la capacidad de producción, distribución hasta llegar a la relación con el cliente. De igual forma existe el factor costos, el cual impide a las industrias líderes adoptar las innovaciones radicales; esto sumado a las barreras estratégicas y económicas, les impide ser los primeros en introducir estas innovaciones al mercado (Stringer, 2004).

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La Innovación

Para acercarse al concepto de Innovación, es preciso hacer un recorrido por diferentes autores y disciplinas, pues este término es interdisciplinario y tiene aristas profundas en contextos económicos, competitivos, ambientales, etc. Para construir un concepto contextualizado de Innovación, es preciso comenzar haciendo un recorrido por los autores relevantes quienes han aportado su dinámica para el cambio de los paradigmas, que es la base de la Innovación.

Schumpeter (1934) trabajó el concepto de “destrucción creativa” para dar a conocer su pensamiento sobre la forma como la Innovación Radical podría cambiar el rumbo de la economía de las naciones mientras que la Innovación progresiva, como solía llamarla, alimenta el proceso del cambio que se evidencia. El autor hace un aporte significativo al clasificar los tipos de Innovación, así:

  • Introducción de nuevos productos.
  • Introducción de nuevos métodos de producción.
  • Apertura de nuevos mercados.
  • Desarrollo de nuevas fuentes de suministro.
  • Creación de nuevas estructura de mercado.

La visión de Schumpeter era puramente economista, sin embargo, su clasificación es muy pertinente y válida en este entorno caracterizado por la turbulencia, la cual según la CEPAL (2008) está definida por la Complejidad de las relaciones entre los actores económicos y la Variabilidad de estas relaciones.

El Manual de Oslo (2005, P.58), define la Innovación como “... la introducción de un nuevo o significativamente mejorado producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo método de comercialización o de un nuevo método organizativo, en las prácticas internas de la empresa, la organización del lugar de trabajo o de las relaciones exteriores”.

Esta anterior definición de Innovación tiene un gran aporte de Schumpeter, sin embargo, trata de ir más lejos y sale de las barreras de la empresa y le da un carácter de organización a la misma, relacionándola con su entorno. Sin embargo, requiere de construcciones fuertes como el producto mismo, la materia prima de este, el método, etc. Y para todo esto es preciso que necesite de personas, pues son las personas quienes realizan la actividad de la organización.

El Manual de Oslo hace énfasis en la introducción con relativo éxito al mercado de los aspectos contemplados en la definición referenciada anteriormente, esto deja entrever que es necesario un método de medición de la percepción del entorno, respecto a la Innovación de esta empresa.

En 1985 Peter Drucker en su libro Innovation and Entrepreneurship,  argumenta que:

“La innovación es la herramienta específica de los empresarios innovadores; el medio por el cual explotar el cambio como una oportunidad para un negocio diferente. Es la acción de dotar a los recursos con una nueva capacidad de producir riqueza. La innovación crea un ‘recurso’. No existe tal cosa hasta que el hombre encuentra la aplicación de algo natural y entonces lo dota de valor económico “(Drucker, 1985 pág. 98).

Esta definición de Drucker relaciona la Innovación con el hombre como individuo y al hombre como representante de una empresa, le entrega poder a la figura del ser humano, define al empresario como el agente activo y responsable de la innovación.

Continúa Drucker (1985) con esta definición de Innovación:

 “uno de los logros más relevantes del siglo XIX fue lo que llamó la ‘invención de la invención’. Antes del 1800 la invención era un acto fortuito, los libros antiguos hablaban de ‘un golpe de genialidad’ (…) pero ya en 1914 cuando la primera guerra mundial estalló, la invención había devenido un sistema de investigación, una actividad sistemática, planeada y organizada con altos niveles de previsibilidad, tanto en los objetivos establecidos como en los posibles resultados” (pág. 31).


Después de analizar y contrastar las diferentes definiciones de Innovación, se propone la siguiente: Es la capacidad del ser humano, equipo u organización, de introducir al mercado de forma exitosa, una mejora o una nueva idea de producto, negocio ó concepto. (Ariza y Pacheco, 2013, Pág 28)

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jueves, 22 de agosto de 2013

El Concepto de Creatividad

La creatividad es una facultad de la mente humana, es una subfunción de la imaginación, Mendoza (2006). Denominada también inventiva, pensamiento original, imaginación constructiva, pensamiento divergente, pensamiento creativo, es la generación de nuevas ideas o conceptos, o de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones originales.


La Creatividad se desarrolla en el cerebro humano. El Cerebro es el órgano que une dos mundos, el externo, el cual representa a través de los sentidos y el interno que es el producto de la relación con el Ser Interno. El Cerebro produce pensamientos a partir de un complejo proceso de impulsos electromagnéticos; tales pensamientos definen la actuación de los seres humanos. Los pensamientos se convierten en actuaciones; es decir, manera como se habla, como se actúa, como se toman decisiones, etc. Por consiguiente, si desea desarrollar equipos Creativos, debe trabajarse en los pensamientos de las personas.

Cerebro
Fuente: O'Connor y Legas (2009)

El Proceso creativo empieza en el hemisferio derecho del cerebro, el que está encargado de la imaginación, la fantasía, las emociones, etc. Después, pasa al hemisferio izquierdo del cerebro, encargado de la memoria, lógica, raciocinio, etc. Con base en este tránsito, se crea el impulso necesario para hacer la idea que se tuvo. Cuando se escribe el término hacer, se refiere a aplicar la voluntad necesaria para llevar a cabo la idea en el mundo real.

Las ideas o pensamientos son el resultado de la actividad cerebral; es decir, es el producto de la relación entre la esencia del individuo dentro de él y los estímulos recibidos, a través de los sentidos, desde el mundo exterior. Los cerebros del hombre pueden ilustrase así:

Cerebros
Fuente: Creación del autor a partir de Goleman (2008) y O'connor y Legas (2009)


El Proceso creativo se describe de la siguiente manera, según Mendoza (2006):
  1. El individuo despierta en sentido de ver de nueva manera el Universo que ha representado siempre de la misma manera, esta vez Observa la situación con otro lente.
  2. La persona reflexiona a partir de los estímulos que la situación y el contexto le ponen a consideración; este análisis crea en su mente un estado de estrés que lo lleva a buscar alternativas de solución para enfrentar su situación. Es en este momento que la actividad cerebral se intensifica y pasa a la segunda fase, la Imaginación.
  3. En la fase de Imaginación, el individuo pasa por tres etapas muy sensibles, como son: La Generación, la puesta en marcha del pensamiento a propósito del tema en cuestión, con la intensión de encontrar soluciones; la Cosecha que es la luz y la solución visualizada, pero aún al interior del cerebro de la persona; por último la Intensificación que es el paso que trae afuera la idea desarrollada en la Generación.
  4. En la etapa de Desarrollo el Cerebro Izquierdo de la persona entra en acción, sus esquemas mentales hacen lo propio, esto es, brindar un andamiaje de conceptos, normas, lógicas y demás herramientas que le permiten evaluar la idea que tuvo.
  5. El individuo loga implementar la idea, esto es, hacerla realidad y funcional, entonces vive con ella; es decir, la experimenta a un nivel sensorial y físico
  6. El cilo comienza de nuevo cuando esta experiencia hace que el cerebro del individuo, entrenado en creatividad, Observe por segunda, por tercera, por enésima vez la situación que diferente a la original, despertará siempre la idea de enfrentarla de modos diferentes.

Proceso
Fuente Mendoza (2006)

Para finalizar el tema del concepto de la Creatividad, lo invitamos a que vea los siguientes videos y reflexione al respecto.



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lunes, 17 de diciembre de 2012

Perfil de Capacidad Interna (PCI)

La metodología PCI (Perfil de Capacidad Interna), es un “medio para evaluar las fortalezas y las debilidades de la compañía en relación con las oportunidades y amenazas que le presenta el medio externo” (Serna, 2008, p. 168).

La intensión de esta publicación es mostrar las preguntas claves que deben realizarse en cada una de las capacidades de la organización para encontrar los puntos fuertes y aspectos a mejorar.

Las funciones empresariales tienen su inicio en la obra de Fayol, las seis funciones básicas de la empresa, Técnicas, Comerciales, Financieras, de Seguridad, Contables y Administrativas. (Chiavenato, 2007)

Fayol considera que las funciones básicas de la empresa son cinco y que estas están direccionadas por una sexta denominada Administración; asimismo, la Administración está proporcionalmente dividida en cada una de ellas, como distribuida para que puedan interactuar y aportar su función integradora a las otras cinco.

La función de Administración tiene la responsabilidad de formular el programa de acción general para la empresa, coordinar los esfuerzos, armonizar las acciones. Las funciones de la empresa establecidas por Fayol en a actualidad tienen otros nombres y se denominan áreas de administración; la siguiente es la correspondencia:


Las funciones administrativas constituyen la estructura organizacional, “La estructura organizacional es la manera como se integran o agrupan procesos afines dentro de un proceso global de producción o prestación de servicios” (Méndez, 2008, p. 214).

Para realizar el análisis de oportunidad interna de la empresa suele utilizarse la metodología PCI (Perfil de Capacidad Interna), la cuál es un “medio para evaluar las fortalezas y las debilidades de la compañía en relación con las oportunidades y amenazas que le presenta el medio externo” (Serna, 2008, p. 168).

La metodología PCI examina cinco categorías, que corresponden a las funciones administrativas, como son:
  • Capacidad directiva
  • Capacidad competitiva
  • Capacidad financiera
  • Capacidad tecnológica
  • Capacidad de Talento Humano


La relación entre las categorías del PCI y las funciones administrativas se puede ver mejor en la siguiente tabla:

El siguiente diagrama de flujo muestra la metodología PCI:


Para realizar el diagnóstico, se tienen en consideración unas preguntas claves, a continuación las preguntas recomendadas por cada categoría o capacidad de la empresa que debe evaluarse, haga click en la imagen para descargar el archivo PDF con las preguntas clave.

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viernes, 26 de octubre de 2012

Herramientas para el Análisis Estratégico

La intensión de este artículo reflexivo es la entregar herramientas para la Planeación Estratégica, la cual, a su vez, es una de las herramientas de administración más poderosas para la toma de decisiones. El artículo muestra de manera ordenada dos modelos de Análisis Externo y uno de Análisis Interno, como son: Modelo General del Mercado, conocido como PEST y el Modelo de las 5 fuerzas de la Industria de Porter, por un lado; por el otro, el Modelo de los Recursos y Capacidades..


El análisis estratégico tiene tres momentos claramente definidos, como son:

El Estudio Externo, con la finalidad de investigar la realidad del entorno de la organización para analizar esos resultados y de esta manera clasificar los factores claves que permitan tomar decisiones certeras en el rumbo de la empresa en su mercado. El Análisis Interno, cuyo objetivo es obtener información de la realidad del ambiente de la organización de tal manera que su utilización maximice la relación de sus recursos con los resultados obtenidos en las operaciones. Estos análisis definen el primer momento.

Un segundo momento es el Análisis de Vulnerabilidad, en el cual se clasifica los aspectos claves identificados en los momentos anteriores y se determinan los puntos fuertes, débiles, amenazantes y de oportunidad para el negocio. Por último la Formulación Estratégica, que es la actividad de la gerencia de formular propuestas con sólidos planes de acción, acordes al direccionamiento estratégico de la organización, alineadas a la realidad del mercado y con base en los resultados de la investigación, que pretenden cambiar la situación actual de la firma en su contexto productivo, de mercado, de relaciones industriales, competitividad, etc. En uno mejor, de acuerdo a los objetivos propuestos.


Dos Modelos de Análisis Externo (PEST y Porter)

El Modelo General: El ambiente general está compuesto por los elementos de la sociedad que influyen sobre la industria y sus empresas (Hitt, 1999). Desde este punto de vista, el análisis del contexto de las organizaciones se realiza de manera sistemática, en aspectos económicos, socioculturales, políticos y tecnológicos (PEST). Los siguientes son los aspectos que deben tenerse en cuenta para el análisis con este modelo:

Factores Políticos:
  • Impuestos, directos e indirectos; renta, IVA, ganancias ocasionales, importaciones, exportaciones, etc.
  • Fondos de inversión del gobierno en obras públicas
  • Planes de desarrollo departamental y nacional
  • Políticas de crecimiento, subsidios y otras formas de asistencia al desarrollo empresarial
  • Política monetaria nacional, tasas de interés, política de tipo de cambio y su efecto en la importación y exportación
  • Contexto de los negocios internacionales, políticas de comercio internacional, de inversión extranjera y tratados de libre comercio.
  • Leyes de emprendimiento, calidad, competencia, comercialización, medio ambiente y demás regulaciones de control empresarial
  • Practicas locales y regionales de la burocracia, como ineficiencia, corrupción o por el contrario, eficiencia y transparencia
  • Políticas de educación, formación y entrenamiento

Factores Económicos
  • Ciclo económico; diferenciación de los picos altos y bajos de la economía mundial, nacional, regional y local
  • Niveles de empleo; está relacionado con el estado de la economía, pues un alto índice de desempleo muestra una economía desacelerada o en algunos casos decaída
  • Inflación; decide el futuro de las empresas y se expresa en su rentabilidad, pues la relación aumento del precio de insumos y la inflación de los productos terminados, debe reflejar aumento de rentabilidad
  • Tasas de Interés y de cambio
  • Precios del mercado; los precios de propiedades y del mercado accionario afectan la confianza del consumidor.
  • Desarrollo Económico: El nivel de desarrollo económico del país influencia en la naturaleza de los productos y en la cadena de soporte que se necesita para su comercialización.
  • Nivel de competencia; Participación en el mercado, precios, calidad de servicio, niveles de ventas, etc.
  • Como lo indica Humberto Serna (2008), “aquellos relacionados con el comportamiento de la economía, tanto a nivel nacional e internacional: Índice de crecimiento, inflación, devaluación, ingresos per cápita, PIB y comportamiento de la economía internacional” (p 75). 

Factores Socioculturales:
  • Crecimiento poblacional
  • Estructura por edad; los países con edad adulta presentan consumos mas mesurados en relación con los países con edades jóvenes, definitivamente esta situación afecta el consumo general de productos y servicios.
  • Migraciones; los diferentes tipos de niveles de migración, internos de las zonas rurales a las ciudades y los externos a otros países, influyen en el comportamiento de los consumidores y clientes.
  • Cambios culturales; cambios en la actitud y el comportamiento de la comunidad debido a las fuerzas que se suelen presentar en el entorno, afectan el nivel de venta (miedo, represión), competencia (riesgo) y demás aspectos del mercado.
  • Factores geográficos; el clima, la ubicación, la topografía, determinan una conducta colectiva de consumo.

Factores Tecnológicos
  • Nivel de inversión en investigación y desarrollo
  • Nuevas tecnologías; pueden crear nuevos mercados a través de la introducción de innovaciones sorprendentes.
  • Métodos de producción; mejoramiento de los procesos a través de la tecnología e incrementar la competitividad.
  • Índice de adopción de nueva tecnología; la actitud del entorno frente a las tecnologías, como es: uso de tecnologías emergentes y experimentales, espera y usa tecnologías probadas o se tarda demasiado y cae en tecnologías obsoletas.

Modelo de la Industria (Porter): Una industria es un conjunto de empresas que producen productos sustitutos cercanos; es decir, fabrican bienes o prestan servicios que compiten entre sí (Hitt, 1999). Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holístico que permite analizar cualquier industria en términos de rentabilidad. Fue desarrollado por Michael Porter en 1979 y, según el mismo, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que, combinadas, crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores. Los siguientes son los factores que se deben analizar en cada una de las fuerzas planteadas por Porter:

Fuerza número uno: Poder de negociación de los Compradores o Clientes.
  • Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías.
  • Grado de dependencia de los canales de distribución.
  • Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costes fijos.
  • Volumen comprador.
  • Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
  • Disponibilidad de información para el comprador.
  • Capacidad de integrarse hacia atrás.
  • Existencia de sustitutivos.
  • Sensibilidad del comprador al precio.
  • Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.
  • Análisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de Ingresos que deja).
Fuerza número dos: Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores. 
  • Facilidades o costes para el cambio de proveedor.
  • Grado de diferenciación de los productos del proveedor.
  • Presencia de productos sustitutivos.
  • Concentración de los proveedores.
  • Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos).
  • Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores.
  • Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores.
  • Coste de los productos del proveedor en relación con el coste del producto final.
Fuerza número tres: Amenaza de nuevos entrantes. 
  • Existencia de barreras de entrada.
  • Economías de escala.
  • Diferencias de producto en propiedad.
  • Valor de la marca.
  • Costes de cambio.
  • Requerimientos de capital.
  • Acceso a la distribución.
  • Ventajas absolutas en coste.
  • Ventajas en la curva de aprendizaje.
  • Represalias esperadas.
  • Acceso a canales de distribución y mejoras en la tecnología.
Fuerza número cuatro: Amenaza de productos sustitutivos. 
  • Calidad
  • Propensión del comprador a sustituir.
  • Precios relativos de los productos sustitutos.
  • Coste o facilidad de cambio del comprador.
  • Nivel percibido de diferenciación de producto.
  • Disponibilidad de sustitutos cercanos.
Fuerza número cinco: Rivalidad entre los competidores. 

Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente será más rentable y viceversa.

Modelo de Recursos y Capacidades para el Análisis Interno

Los recursos de la empresa son insumos necesarios para la transformación de las entradas en salidas, tales salidas son el resultado de la operación de la empresa, representada por los productos, los beneficios, las utilidades, el impacto social de la empresa y demás repercusiones al entorno. Los insumos o entradas pueden clasificarse en Materiales, Recursos, Información y Energía. Los Recursos, por su parte, en Técnicos, Físicos o de Infraestructura, Financieros y Humanos. Algunos de ellos serán tangibles o intangibles.


Por otra parte,  las Capacidades representan la habilidad para aprovechar los recursos integrados para lograr una condición deseada. Las capacidades surgen con el tiempo, producto de las interacciones entre recursos, por supuesto, la mayoría de las veces entre los recursos humanos, quienes establecen grupos formales e informales de relación y que dan vida a los sistemas operativos de las organizaciones.

Para realizar el análisis de oportunidad interna de la empresa suele utilizarse la metodología PCI (Perfil de Capacidad Interna), la cuál es un “medio para evaluar las fortalezas y las debilidades de la compañía en relación con las oportunidades y amenazas que le presenta el medio externo” (Serna, 2008, p. 168).

La metodología PCI examina cinco categorías, que corresponden a las funciones administrativas, como son:
  • Capacidad Directiva
  • Capacidad Competitiva
  • Capacidad Financiera
  • Capacidad Tecnológica
  • Capacidad de Talento Humano
Para realizar el diagnóstico, se tienen en consideración unas preguntas claves, conocer la metodología PCI

La siguiente es la relación entre los recursos y las capacidades:

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