miércoles, 11 de octubre de 2017

Estándares sobre Responsabilidad Social Empresarial

La orientación y el compromiso con la Responsabilidad Social ha hecho que exista una normatividad globalmente aceptada en el tema; por otra parte la Sustentabilidad Corporativa, es uno de los tópicos que más se ha debatido en todo el mundo y sobre el que menos consenso hay. La normatividad y las iniciativas aún no tienen consenso mundial, son precisamente eso, iniciativas que luchan por la aceptación y la aplicabilidad a nivel mundial. El propósito de esta publicación es mostrar los estándares internacionales en Responsabilidad Social y Sostenibilidad.

De acuerdo con Wiki Equi (2017), en octubre 2004 AccountAbility elaboró para el World Business Council for Sustainable Development Accountability and Reporting Working Group un informe titulado “Strategic challenges for business in the use of corporate responsibility codes, standards and frameworks”. El informe es muy útil para ayudar a entender el propósito y la relación que existe entre los principales códigos y estándares internacionales. Continúa Wiki Equi diciendo que "El informe identifica cuatro pasos que en su conjunto definen como una organización gestiona las tres dimensiones de su responsabilidad social y sostenibilidad empresarial: social y ética, medioambiental y económica."

Los cuatro pasos de gestión son:
  1. Formulación de políticas: el establecimiento de políticas es fundamental para determinar y comunicar el enfoque y objetivos de una organización referente a su desempeño en el ámbito de los distintos aspectos de la sostenibilidad.
  2. Contabilización: la necesidad de una organización de establecer indicadores medibles sobre su desempeño en sostenibilidad, para poder saber el grado de cumplimiento de sus objetivos.
  3. Aseguramiento: es importante para la organización asegurar que sus políticas se cumplen y están consiguiendo sus objetivos en materia del desempeño en sostenibilidad.
  4. Comunicación: también es necesario que la organización comunique a sus grupos de interés sus progresos en el desempeño en sostenibilidad.
Volviendo a la normatividad, las iniciativas son muchas, se podrían citar varios ejemplos; sin embargo, se mostrará las características de los estándares que pueden considerarse más relevantes para la actuación de las empresas en términos de RSE. Según Maram (2013), las siguientes son los principales estándares y guías de RSE, asi como de Sustentabilidad Corporativa.





Líneas Directrices de la OCDE para Empresas Multinacionales

Son recomendaciones dirigidas a empresas multinacionales, que incluyen conceptos generales, principios y políticas sobre responsabilidad social empresarial. Las Directrices surgen como un compromiso derivado de la Declaración sobre Inversión Internacional y Empresas Multinacionales, adoptada por los países miembros de la OCDE el 21 de junio de 1976. Tuvieron su última revisión hace dos años, en el 2011.

Los apartados que contemplan estas líneas directrices son:
  • Principios Generales
  • Divulgación de Información
  • Derechos Humanos
  • Empleo y Relaciones Laborales
  • Medio Ambiente
  • Lucha contra la corrupción, las peticiones de soborno y otras formas de extorsión
  • Intereses de los Consumidores
  • Ciencia y Tecnología
  • Competencia
  • Tributación Fiscal


Global Reporting Initiative

La Iniciativa del Reporte Global, en inglés Global Reporting Initiative (GRI) es una organización creada en 1997 por la convocatoria de la Coalición de Economías Responsables del Medio Ambiente (CERES) y el Programa de Medio Ambiente de las Naciones Unidas (PNUMA). El GRI ha desarrollado la “Guía para la elaboración de un informe de sostenibilidad”, cuya primera versión surgió en el 2000, la segunda en el 2002, la tercera en el 2006 y la cuarta recientemente. Hay que decir que la GRI se ha convertido en un estándar para la elaboración de memorias o reportes de sustentabilidad corporativa. En meses pasados, GRI develó su nueva versión G4. Según GRI “el G4 es mejor en términos de enfoque, claridad y simplicidad y proveerá un mayor apoyo a pequeños negocios y a quienes reportan por primera vez”.

Pacto Mundial

El Pacto Mundial de las Naciones Unidas (U.N. Global Compact en inglés) es un llamado a las empresas en el mundo para que de forma voluntaria alineen sus operaciones y estrategias con 10 principios universalmente aceptados en áreas de enfoque como son los derechos humanos y laborales, la protección ambiental y la anti-corrupción, y que además tomen acción en apoyo a los objetivos de la ONU incluyendo los Objetivos de Desarrollo del Milenio. Sus 10 principios son:
  • Relacionados con los Derechos Humanos:
    • Principio 1: Apoyar y respetar la protección de los derechos humanos.
    • Principio 2: No ser cómplices de abuso de los derechos humanos.
  • Relacionados con las normas laborales:
    • Principio 3: Apoyar los principios de la libertad de asociación y el derecho a la negociación colectiva.
    • Principio 4: Eliminar el trabajo forzoso y obligatorio.
    • Principio 5: Abolir cualquier forma de trabajo infantil.
    • Principio 6: Eliminar la discriminación en materia empleo y ocupación.
  • Relacionados con el Medio Ambiente:
    • Principio 7: Apoyar el enfoque preventivo frente a los retos medio ambientales.
    • Principio 8: Promover mayor responsabilidad medioambiental.
    • Principio 9: Alentar el desarrollo y la difusión de las tecnologías respetuosas del medio ambiente.
  • Relacionados con la Anticorrupción:
    • Principio 10: Actuar contra todas las formas de corrupción, incluyendo la extorsión y el soborno.
En el informe de gestión de 2016 del Centro de Apoyo para América Latina y el Caribe, se identificaron las siguientes actuaciones recomendadas, a partir de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) en la región:

  • Reto: Reducción de la desigualdad y la pobreza:
    • Reducción de las desigualdades.
    • Fin de la pobreza.
    • Igualdad de género.
    • Trabajo decente y Crecimiento Económico.
    • Paz, justicia e instituciones sólidas.
  • Reto: Cambio Climático:
    • Acción por el clima.

Distintivo ESR

"El Distintivo ESR® es un reconocimiento otorgado anualmente en México por el Centro Mexicano para la Filantropía (Cemefi) y AliaRSE." (DistintivoESR, 2017).  Es un compromiso que adquiere una organización frente a la sociedad, el cual debe refrendarse año con año para mantener vigente la cultura de la responsabilidad social. Para obtener el galardón, la organización ESR, dice: "La obtención del Distintivo ESR® se basa en un proceso de autodiagnóstico, sustentado documentalmente por la empresa y verificado por el Centro Mexicano para la Filantropía (Cemefi). El Distintivo ESR® es otorgado a aquellas empresas que superen el 75% del índice RSE."

La organización ESR, responde las siguientes preguntas frecuentes para explicirtar que es el estándar:

  • ¿Qué es el Distintivo ESR? El Distintivo ESR® es una herramienta para la responsabilidad social entregada únicamente por el Centro Mexicano de Filantropía (Cemefi) y AliaRSE.
  • ¿En qué me beneficiará obtenerlo?. El Distintivo ESR acredita a la empresa ante sus empleados, inversionistas, clientes y sociedad en general, como una organización responsable.
  • ¿Cómo lo obtendré?. La obtención del Distintivo ESR® se basa en un proceso de autodiagnóstico, sustentado documentalmente por la empresa y verificado por el Centro Mexicano para la Filantropía (Cemefi). 
  • ¿Cómo me ayudará Expok?. Expok, brinda la asesoría para alcanzar el reconocimiento. Los presupuestos varían de acuerdo al tamaño de la organización y el número de empleados. 
  • ¿La obtención del Distintivo está garantizada?. No. Solo el Cemefi decide a qué empresas otorga el Distintivo ESR, sin embargo, nuestra experiencia asesorando organizaciones como Genomma Lab, LTH, ProLogis, entre otros, le brindan la confianza de que su proceso se encuentra en buenas manos.

ISO 26000

La ISO 26000 (Responsabilidad Social) es una guía que establece líneas en materia de Responsabilidad Social establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO por sus siglas en inglés). Para su elaboración se designó a un Grupo de Trabajo ISO en Responsabilidad Social (WG SR) liderado por el Instituto Sueco de Normalización (SIS por sus siglas en inglés) y por la Asociación Brasileña de Normalización Técnica (ABNT).

Según ISO 2600 (2010), "ofrece armonizadamente una guía global pertinente para las organizaciones del sector público y privado de todo tipo...agrega valor al trabajo existente sobre la responsabilidad social (RS), extiende la comprensión y la implementación de la RS mediante:

  • El desarrollo de un consenso internacional sobre lo que significa RS y los asuntos de RS que las organizaciones necesitan abordar.
  • El aporte de una guía para la traducción de los principios en acciones efectivas.
  • La afinación de las mejores prácticas que ya han evolucionado y la difusión de la información en todo el mundo para el bien de la comunidad internacional."


Norma SA 8000

Es un estándar de gestión voluntario elaborado por SAI (Social Accountability International) de las Naciones Unidas, publicada en 1997, sobre las condiciones de trabajo y un sistema de control independiente para la producción de bienes y servicios de forma ética así como con unas condiciones laborales adecuadas.

"El estándar SA8000® es el estándar de certificación social líder para fábricas y organizaciones de todo el mundo. Fue establecido por Social Accountability International en 1997 como una iniciativa de múltiples partes interesadas. A lo largo de los años, la Norma ha evolucionado hasta convertirse en un marco general que ayuda a las organizaciones certificadas a demostrar su dedicación al tratamiento justo de los trabajadores en todas las industrias y en cualquier país." (Social Accountability International, 2017 a).

La definición de la Norma SA 8000, se expresa en Social Accountability International (2017 b) , de la siguiente manera: "La Norma SA8000 mide el desempeño social en ocho aspectos importantes para la responsabilidad social en los lugares de trabajo. Asimismo, esta norma refleja las disposiciones laborales contenidas en la Declaración Universal de los Derechos Humanos y las convenciones de la Organización Internacional del Trabajo (OIT). También respeta, complementa y respalda las leyes laborales nacionales en todo el mundo, y actualmente ayuda a asegurar condiciones laborales éticas para más de dos millones de trabajadores."

Como norma de cumplimiento voluntario, en la SA8000 es esencial que las organizaciones asuman la responsabilidad de su desempeño y supervisen de forma continua y mejoren sus propios controles
sociales. La supervisión independiente por parte de entidades de certificación autorizadas imparciales aporta la confianza de que la organización está gestionando sus operaciones con eficacia.

Estas son algunas características de una organización con certificado SA8000:

  • Sistema de gestión integral para mantener el cumplimiento de los requisitos de la norma.
  • Participación y diálogo con los trabajadores.
  • Colaboración interdisciplinaria interna.
  • Colaboración en la cadena de suministro.



AA 1000

La serie AA 1000 surge en el Reino Unido en el año 1999 desarrollada por Accountability con vocación de integrar la gestión, auditoría y comunicación en los aspectos relativos a la Responsabilidad Social de las empresas.

La serie de estándares AA1000 de AccountAbility son normas y marcos basados ​​en principios utilizados por un amplio espectro de organizaciones (empresas globales, empresas privadas, gobiernos y sociedades civiles) para demostrar liderazgo y desempeño en responsabilidad, responsabilidad y sostenibilidad. Durante más de dos décadas, las organizaciones han confiado y aplicado los Estándares de AccountAbility para guiar su enfoque hacia la estrategia de sostenibilidad, la gobernabilidad y la gestión operativa. (AccounbtAbility, 2017).
  • El estándar AA1000 AccountAbility Principles (2008) (actualmente en revisión para su lanzamiento a mediados de 2017) esboza los Principios Fundamentales de AccountAbility. Se trata de un marco globalmente aceptado, basado en principios, aplicado por organizaciones de todos los tamaños, para identificar, priorizar, medir y responder a los desafíos de la sostenibilidad de manera inclusiva y responsable.
  • La norma AA1000 AccountAbility Assurance Standard (2008) (actualmente en revisión para su lanzamiento a fines de 2017) es la metodología líder utilizada por los profesionales de la sostenibilidad en todo el mundo para compromisos de aseguramiento relacionados con la sostenibilidad, para evaluar la naturaleza y el grado en que una organización se adhiere a AccountAbility Principles.
  • AA1000 El Estándar de Compromiso de las Partes Interesadas de AccountAbility (2015) es la norma de participación global de las partes interesadas más ampliamente aplicada, apoyando a las organizaciones para evaluar, diseñar, implementar y comunicar un enfoque integrado para la participación de las partes interesadas.

Norma SGE 21

La Norma de Empresa SGE 21 es fue publicada por primera vez en 2000 por Forética, una red global de organizaciones y profesionales implicados en el desarrollo de la Responsabilidad Social nacida en España.

Según Forética (2017), las siguientes son las características de la norma:

  • Útil: La SGE 21 plantea una estructura lógica y clara sobre cómo abordar la RSE de manera integral en la organización, implicando a las distintas áreas y coordinando los recursos y acciones a desarrollar. Permite, por un lado, ordenar y poner en valor las distintas iniciativas internas puestas en marcha y, por otro, establecer una hoja de ruta para mejorar el desempeño en RSE.
  • Flexible: La SGE 21 está diseñada para amoldarse a todo tipo de organizaciones y empresas, desde micro-pymes hasta grandes multinacionales, así como entidades del tercer sector o académicas.
  • Compatible: La SGE 21 participa del enfoque de los sistemas de gestión tradicionales como calidad, medio ambiente o salud y seguridad, permitiendo auditorías conjuntas. Además, presenta una clara correspondencia con los principales marcos de transparencia y reporting para maximizar sinergias.
  • Actualizada: La norma SGE 21 está alineada con las últimas tendencias en materia social, ambiental y de buen gobierno a nivel global de modo que garantiza a los usuarios de la norma su adecuación a los retos y oportunidades de la sostenibilidad, independientemente del ámbito geográfico.
La norma está compuesta por seis capítulos. Los cinco primeros explican los antecedentes y los aspectos generales del documento, siendo el capítulo seis el que desarrolla los requisitos de la Norma, y por lo tanto en el que se basará tanto la implantación como la auditoría de la organización a evaluar. Dicho capítulo se desglosa a su vez en nueve áreas de gestión que establecen los requisitos que se consideran adecuados para demostrar las evidencias de su implantación: Gobierno de la organización, Personas que integran la organización, Clientes, Proveedores y cadena de suministro, Entorno social e impacto en la comunidad, Entorno ambiental, Inversores, Competencia, Administraciones Públicas.

Estructura Norma SGE21, Fuente: http://foretica.org/tematicas/sge-21/#norma-sge21


Referencias
  • AccounbtAbility (2017). Standards. Recuperado de: http://www.accountability.org/standards/
  • DistintivoESR (2017). Qué es el distintivo ESR . Recuperado de: https://www.distintivoesr.com/que-es-el-distintivo-esr.php
  • EQUI (2017). Responsabilidad Social y Sostenibilidad Empresarial; Capítulo 4: Directrices, normas y guías. Recuperado de: http://www.eoi.es/wiki/index.php/Directrices,_normas_y_gu%C3%ADas_internacionales_en_Responsabilidad_Social_y_Sostenibilidad_Empresarial.
  • Forética (2017). Sistema de Gestión Ética y Socialmente Responsable. Recuperado de: http://foretica.org/tematicas/sge-21/#norma-sge21
  • Maram, Luis (2013). Cuáles son los principales estándares y guías de RSE y Sustentabilidad Corporativa. Recuperado de: https://www.luismaram.com/cuales-son-los-principales-estandares-y-guias-de-rse-y-sustentabilidad-corporativa/.
  • Centro Regional para América Latina y el Caribe (2016). Informe de Gestión. 
  • ISO 26000 (2010). Guía general del proyecto.
  • Social Accountability International (2017 a). Estándar SA8000. Recuperado de: http://www.sa-intl.org/index.cfm;jsessionid=044EA121C4E5C4B49BA5B68E400EA929.cfusion?fuseaction=Page.ViewPage&pageId=1689&CFID=18505664&CFTOKEN=aeb5dd95ccebe17b-AEE45501-1C23-C8EB-80A693CD63817FF8
  • Social Accountability International (2017 b). Estándar SA8000 en Español.
  • Ruiz, Joaquim (2015). ¿CONOCES LOS DISTINTOS ESTÁNDARES SOBRE RSE?. Recuperado de: http://prevenblog.com/conoces-los-distintos-estandares-sobre-rse/

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viernes, 5 de mayo de 2017

¿Qué es el EVA y cómo se calcula?



Es muy importante conocer el valor del negocio, el valor que proyecta la empresa en el mercado; hay varias métricas o medidas para lograr conocer este valor. Dentro de las métricas para cuantificar el valor de un negocio se encuentra el EVA. Es un método de desempeño financiero para calcular el verdadero beneficio económico de una empresa. Conozca en qué consiste y cómo se calcula este método. El EVA es un concepto que se ha conocido en Latinoamérica en la década de los años noventa, a pesar que las teorías económicas y financieras desarrollaron elementos aproximados desde hace algo más de un siglo.

Aproximación teórica al EVA

Alfred Marshall fue el primero que expresó una noción de EVA, en 1980, en su obra capital The Principles of Economics: “Cuando un hombre se encuentra comprometido con un negocio, sus ganancias para el año son el exceso de ingresos que recibió del negocio durante al año sobre sus desembolsos en el negocio. La diferencia entre el valor de la planta, los inventarios, etc., al final y al comienzo del año, es tomada como parte de sus entradas o como parte de sus desembolsos, de acuerdo a si se ha presentado un incremento o un decremento del valor. Lo que queda de sus ganancias después de deducir los intereses sobre el capital a la tasa corriente es llamado generalmente su beneficio por emprender a administrar”.

La idea del beneficio residual apareció en la literatura de la teoría contable en las primeras décadas de este siglo; se definía como el producto de la diferencia entre la utilidad operacional y el costo de capital. La empresa General Electric lo estuvo utilizando a partir de los años veinte. Posteriormente, en los 70, algunos académicos finlandeses lo estuvieron usando y, entre ellos, Virtanen lo define como un complemento del retorno sobre la inversión (Return Over Investement, ROI) para la toma de decisiones.

Peter Drucker en un artículo para Harvard Business Review se aproxima al concepto de creación de valor cuando expresa lo siguiente: “Mientras que un negocio tenga un rendimiento inferior a su costo de capital, operará a pérdidas. No importa que pague un impuesto como si tuviera una ganancia real. La empresa aun deja un beneficio económico menor a los recursos que devora…mientras esto sucede no crea riqueza, la destruye”.

El Valor Económico Agregado (EVA) es el importe que queda en una empresa una vez cubiertas la totalidad de los gastos y la rentabilidad mínima proyectada o estimada, así lo afirma Federico Li Bonilla, académico de la Escuela de Ciencias de la Administración de la Universidad Estatal de Costa Rica.

Según Bonilla, este es un método de desempeño financiero para calcular el verdadero beneficio económico de una empresa. Además, el EVA considera la productividad de todos los factores utilizados para realizar la actividad empresarial.

Por otro lado, la Universidad EAFIT, define al EVA como una medida absoluta de desempeño organizacional que permite apreciar la creación de valor, la cual también permite medir la calidad de las decisiones gerenciales.

El Eva se compone de factores que determinan el valor económico como: crecimiento, rentabilidad, capital de trabajo, costo de capital, impuestos y activos de largo plazo. Toda empresa tiene diferentes objetivos de carácter económico financiero. A continuación se enuncian los más importantes:
  1. Aumentar el valor de la empresa y, por lo tanto, la riqueza de los propietarios. Este objetivo incluye las siguientes metas:
    • Obtener la máxima utilidad con la mínima inversión de los accionistas.
    • Lograr el mínimo costo de capital.
  2. Trabajar con el mínimo riesgo. Para conseguirlo, se deben lograr las siguientes metas:
    • Proporción equilibrada entre el endeudamiento y la inversión de los propietarios.
    • Proporción equilibrada entre obligaciones financieras de corto plazo y las de largo plazo.
    • Cobertura de los diferentes riesgos: de cambio, de intereses del crédito y de los valores bursátiles.
  3. Disponer de niveles óptimos de liquidez. Para ello se tienen las siguientes metas:
    • Financiamiento adecuado de los activos corrientes.
    • Equilibrio entre el recaudo y los pagos.

Ventajas del EVA

La EAFIT distingue cuatro ventajas principalmente del cálculo de este indicador:
  1. Permite identificar los generadores de valor en la empresa.
  2. Provee una medición para la creación de riqueza que alinea las metas de los administradores con las metas de la compañía.
  3. Permite determinar si las inversiones de capital están generando un rendimiento mayor a su costo.
  4. Combina el desempeño operativo con el financiero en un reporte integrado que permite tomar decisiones.

¿Cómo se calcula?

De acuerdo con Bonilla, el EVA es igual a:

La utilidad de las actividades ordinarias antes de intereses y después de impuestos (UAIDI) ( - ) el valor contable del activo ( x ) el costo promedio del capital.

Por un lado, el UAIDI se obtiene sumando a la utilidad neta los intereses y eliminando las utilidades extraordinarias.

Cálculo del UAIDI, Fuente: Revista Dinero, Junio 2016

 Por otro lado, el costo promedio de capital, es el costo promedio de toda la financiación que ha obtenido la empresa.

Costo promedio de capital, Fuente: Revista Dinero, Junio 2016

En síntesis, si el resultado del cálculo del EVA es positivo: se crea valor. Si el resultado del cálculo del EVA es negativo: se destruye valor.

Fuentes:
http://www.dinero.com/empresas/articulo/que-es-el-eva-y-como-se-calcula/239711
https://www.gestiopolis.com/eva-valor-economico-agregado/
http://www.pymesfuturo.com/eva.html


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viernes, 28 de abril de 2017

Selección de Proveedores


Los proveedores son uno de los tres elementos básicos de la cadena de suministro; junto a la organización y los clientes conforman el sistema mas complejo y a la vez completo y diáfano del mercado; el abastecimiento es una especialidad tenaz, la logística de compras, en donde se ubican los proveedores es una realidad cruda de la empresa. En esta publicación, revisamos los trabajos de, equipo editorial de Buenos Negocios, asímismo, de Crece Negocios e intentamos concretizar unos criterios y aspectos clave para la selección de proveedores.

En primera instancia, un proveedor, es la persona que surte a otras empresas con existencias necesarias para el desarrollo de la actividad; un proveedor puede ser una persona o una empresa que abastece a otras empresas con existencias (artículos), los cuales serán transformados para venderlos posteriormente o directamente se compran para su venta. Los proveedores que posea una empresa determinarán en gran medida el éxito de ésta. El contar con buenos proveedores no sólo significa contar con insumos de calidad y, por tanto, poder ofrecer productos de calidad, sino también la posibilidad de tener bajos costos, o la seguridad de contar siempre con los mismos productos cada vez que se requieran. Por lo que cada vez que se tenga que elegir a los proveedores, se debe tomar el tiempo y preparar y ejecutar muy bien la evaluación de las diferentes alternativas que existan.


Lo primero que se fija una empresa al momento de evaluar un proveedor es el precio y la calidad de sus productos o servicios; sin embargo, existen otros criterios o factores además del precio y la calidad, que se deben tomar en cuenta al momento de decidirse por un determinado proveedor. Veamos cuáles son:
  • Precio: Uno de los principales criterios que se debe tomar en cuenta al momento de evaluar un proveedor, son sus precios. Siempre debemos procurar proveedores con precios razonables, que sean acordes a la calidad del producto o servicio que ofrecen, y a los precios promedio del mercado. Al evaluar el precio del producto, debemos tener en cuenta también los gastos que podrían adicionarse a éste, tales como los gastos de transporte, seguros, embalaje, etc. Asimismo, al momento de evaluar el factor precio, debemos considerar los posibles descuentos que el proveedor nos pueda otorgar, tales como descuentos por volumen de compra, descuentos por pronto pago, etc.
  • Calidad: De nada sirve tener un proveedor con bajos precios, si la calidad de sus productos o servicios es mala. La calidad es otro de los principales criterios a tomar en cuenta al momento de evaluar un proveedor. Siempre que nos sea posible debemos procurar proveedores que ofrezcan insumos, productos o servicios de muy buena calidad o, en todo caso, que la calidad de éstos sea acorde con los precios que tienen. Al evaluar la calidad del producto, debemos tomar en cuenta los materiales o componentes del producto, sus características, sus atributos, su durabilidad, etc.
  • Pago: En el criterio del pago evaluamos las formas de pago que ofrece el proveedor, por ejemplo, si ofrece la posibilidad de hacer pagos vía transferencia bancaria, o vía Internet. Y también evaluamos las condiciones o el plazo del pago, por ejemplo, si nos piden pagar al contado, o nos dan la posibilidad de pagar a 30 días, pagar un 50% a 60 días, etc. Siempre debemos buscar las mejores condiciones de pago, es decir, que el financiamiento o plazo del crédito otorgado sea el mayor posible, sin que ello implique recargo alguno. Mientras mejores condiciones de pago, mayor liquidez para nosotros. Aunque debemos tener en cuenta que al iniciar relaciones con un proveedor, es poco probable que éste nos otorgue algún crédito comercial, por lo que al menos debemos averiguar si existe la posibilidad de que ello pueda suceder más adelante.
  • Entrega: Otro criterio importante a tener en cuenta al momento de seleccionar un proveedor es la entrega, en donde lo primero que debemos evaluar es que si el proveedor requiere de un pedido mínimo para poder trabajar con nosotros. En el criterio de entrega también evaluamos la oportunidad de entrega, si son capaces de asegurarnos que cumplirán siempre con nuestros pedidos, que nos los entregarán oportunamente cada vez que lo requiramos, que siempre contarán con el mismo producto, que nos podrán abastecer durante todo el año, etc. Y también evaluamos la rapidez o los plazos de entrega, que es el tiempo que transcurre desde que hacemos el pedido hasta que nos entregan el producto, por ejemplo, si nos hacen la entrega del producto a los 3 días, a los 30 días, etc.
  • Servicio de post venta: En el servio de post venta evaluamos principalmente las garantías que el proveedor nos pueda brindar, qué garantías nos otorga y cuál es el periodo de éstas. También evaluamos la capacitación que nos pueda brindar en el uso de sus productos, la asistencia técnica, el servicio de mantenimiento, su política de devoluciones, la posibilidad de canjear productos de baja rotación, etc.
Otros factores

Los criterios que hemos mencionado anteriormente son los más importantes y los que más debemos tener en cuenta al momento de evaluar y seleccionar un proveedor; sin embargo, también existen otros factores que siempre es bueno considerar:
  • Experiencia: a mayor experiencia de la empresa proveedora, probablemente mayor eficiencia y seguridad en su abastecimiento.
  • Reputación: debemos considerar, por ejemplo, si los testimonios de sus clientes son favorables.
  • Organización: si, por ejemplo, su personal es calificado, si tiene un buen sistema de distribución.
  • Localización: mientras más cerca esté ubicado el proveedor mejor, sobre todo si somos nosotros los que constantemente tenemos que acudir donde éste.
  • Servicio al cliente: si, por ejemplo, son capaces de brindarnos rápidamente toda la información que requiramos.
  • Convenios publicitarios: si, por ejemplo, nos brindan la posibilidad de otorgarnos productos gratis a cambio de publicidad.
  • Situación económica: si su situación económica es estable ello podría significar productos de calidad y un abastecimiento seguro; si tuviera dificultades financieras, ello podría significa una posible disminución en la calidad de sus productos (al querer reducir sus costos), la posibilidad de que dejen de atender nuestros pedidos (por ejemplo, al incumplir los pagos de sus propios proveedores), poca posibilidad de que nos otorguen finamiento (debido a su necesidad de tener liquidez), etc.
  • Tamaño: si es un proveedor pequeño, probablemente su atención sea más directa (por ejemplo, la posibilidad de que resuelvan mejor cualquier inconveniente que tengamos), mayor flexibilidad para adaptarse a nuestras necesidades, y mayor poder de negociación para nosotros; si es un proveedor es grande, probablemente tenga mayor eficiencia y seguridad de abastecimiento, pero un menor poder de negociación para nosotros.
  • Fabricante o mayorista: la principal ventaja de los fabricantes con respecto a los mayoristas son sus bajos precios, pero su principal desventaja es que probablemente no puedan ofrecer la variedad de productos que sí podría ofrecernos un mayorista, sobre todo, al hacer pedidos pequeños.
Sistematizar el proceso de selección de proveedores permite establecer relaciones sustentables a mediano y largo plazo que impulsen el crecimiento de tu negocio. Algunos criterios para contratar a un nuevo proveedor o repensar la relación con uno existente:


  1. Evaluar la importancia del insumo para el negocio. El salmón para un restaurante de sushi o el lúpulo para una cervecería artesanal tienen relevancia estratégica y requieren mucha más atención que las servilletas o el detergente para platos. La importancia del insumo decidirá en gran parte nuestros requisitos hacia el proveedor: ¿queremos que sea un aliado estratégico (y que nos respete como tal, aun si somos pequeños), o el insumo es poco relevante y es suficiente con tener un vendedor que entregue en tiempo y forma(y que pueda reemplazarse con facilidad)?.
  2. Analizar el perfil general del proveedor. ¿Es reconocido en su actividad? ¿Cuál es su trayectoria? ¿Cuál es su capacidad de respuesta? Esto incluye considerar su ubicación geográfica, su tamaño, su experiencia en el rubro, su reconocimiento y su cumplimiento con estándares de calidad. Puede realizarse este análisis para preseleccionar algunos proveedores aun antes de ponerse en contacto.
  3. Referencias y clientes. En los negocios, frecuentemente, uno es lo que los demás dicen que es; por eso, siempre conviene investigar con clientes actuales o previos de nuestro candidato a proveedor y buscar referencias específicas. Para esto, a veces alcanza con una búsqueda en internet: ¿tiene clientes grandes y reconocidos?, ¿ha habido cambios recientes de clientes a otro proveedor? En otros casos, pueden realizarse llamados o enviarse mail, o bien pedir opiniones a conocidos, asesores o colegas. Las referencias personales pueden permitir ir más allá de lo que la empresa dice ser, y conocerla en acción.
  4. Tecnología, infraestructura y logística. ¿Es el proveedor de computadoras un revendedor que opera a pedido desde su oficina móvil o cuenta con un local dedicado, personal y máquinas en exposición para pruebas y demostraciones? ¿Cuenta el proveedor de frutas para mermelada con vehículos propios, tiene un acuerdo con un transportista o nos entrega la mercadería en su fábrica y deja todo el flete en nuestras manos? Se trata de datos que en ciertos insumos pueden afectar los costos, la gestión y la calidad final. En caso de proveedores estratégicos puede resultar valioso visitar sus instalaciones para obtener información de primera mano.
  5. Filosofía y forma de trabajo. Resulta difícil trabajar en red con empresas con las que no se comparte la filosofía del trabajo. Analizá aspectos como la orientación al cliente, la importancia de la calidad, el cumplimiento de plazos, la flexibilidad ante nuevos requerimientos o el grado de informalidad.
  6. Postventa. El servicio posterior a la venta cuenta mucho sobre la seriedad del proveedor. En los rubros tecnológicos, las garantías extendidas, el servicio técnico y la atención de consultas las 24 horas son factores de extrema importancia y en general ameritan un gasto extra. En otros casos, puede ser relevante el asesoramiento productivo (como en el caso de materias primas) o la opción fluida de cambio o devolución de mercadería.
  7. Precio y cuestiones financieras. El precio, lógicamente, no es un factor menor, pero en muchos casos, la importancia de los demás ítems es más relevante a mediano y largo plazo. Además del precio hay que evaluar las posibilidades de pago y no olvidarse de comparar los requisitos de cobranza del proveedor con nuestro propio ciclo de ventas (si tenemos una parilla por ejemplo, la posibilidad de comprar carne algo más cara con pago a 30 días puede ser mucho más atractiva que comprar carne más económica pero tener que pagar al contado).
Fuentes:
https://debitoor.es/glosario/definicion-proveedor
http://www.buenosnegocios.com/notas/457-proveedores-7-criterios-seleccion
https://www.crecenegocios.com/criterios-de-seleccion-de-proveedores/

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viernes, 21 de abril de 2017

Reglas en Compras



La siguiente publicación recoge las impresiones de Salgado, E. (2012) y las 10 reglas fundamentales que propone para las Compras Empresariales. La idea es hacer una comparación entre los planteamientos de Salgado y el esquema sobre compras que se tiene. Por ejemplo, en términos de ética, visión internacional, capacitación continua, planeación, procesos, relación con proveedores, entre otros; los cuales se muestran como los ejes clave de estas reglas que perfeccionan la práctica de compras en las compañías competitivas.

Es importante comenzar expresando que un aspecto clave del buen funcionamiento empresarial es que su abastecimiento este al día, completo y correcto; por ejemplo, si falta papelería, repuestos, materias primas, equipos de computo, acceso a Internet, o cualquier otro bien o servicio, la empresa puede tener problemas, pequeños o grandes. Por supuesto siempre habrá planes de contingencia, pero lo ideal es que todo fluya y no haya necesidades insatisfechas que afecten la operación normal de la organización.

Es preciso que los responsables de los procesos de compras y abastecimiento están en diversas aéreas de la empresa, pues no siempre Compras es un área centralizada y tampoco debería serlo. En la actualidad, en muchas empresas le dan autonomía a diferentes áreas para que hagan sus propios procesos de abastecimiento, por ejemplo: Tecnología Informática, Operaciones o Mercadeo, entre otras, manejan sus propios presupuestos.

Las anteriores consideraciones, nos llevan a pensar que los procesos de abastecimiento deben estar muy sincronizados y tener unas políticas claras independientemente de quien los realice, pues  el objetivo es que la empresa no se detenga. Se proponen, entonces, estas DIEZ reglas Fundamentales de las COMPRAS Empresariales que ayudan a cumplir ese objetivo:
  1. Planeación total y detallada: La improvisación no cabe en una cultura organizacional eficiente. Un punto clave es una completa  planeación, a tiempo, incluyendo a todas las personas necesarias en un trabajo colectivo y coordinado, que asigne presupuestos, cronogramas, procesos, responsables y contingencias, llegando al detalle de los requerimientos de la empresa, según sus proyecciones y estrategia.
  2. Portafolio internacional de proveedores: En un momento coyuntural de Tratados de Libre Comercio -TLC- con las mas revelantes economías mundiales, se fortalece la posibilidad de encontrar nuevos proveedores competitivos e innovadores en los bienes y servicios que las empresas necesitan. Esto no quiere decir que los proveedores locales no sean competitivos, pero es relevante analizar la oferta internacional y comparar precios, alcance, garantías, calidad, servicio, innovación y demás características que apoyan el proceso de abastecimiento con el ánimo de tener alternativas en búsqueda de fortalecer la productividad y competitividad de la empresa.
  3. Excelente Relación con Proveedores: Ya sean locales o internacionales, los proveedores son los aliados principales de la organización, por lo que la relación con ellos debe ser honesta, coordinada y armoniosa, siempre orientada a la productividad y competitividad de las dos partes. Las actuaciones ventajosas no funcionan para crear relaciones solidas con los proveedores, las empresas que tienen este proceder no trascienden.
  4. Ética: La responsabilidad de compras ha sido tentada históricamente por la corrupción y por acciones que van en búsqueda de lograr negocios a costa de cualquier cosa. Los valores humanos y empresariales deben estar por encima de cualquier soborno; esta regla de oro debe formar parte de los principios  empresariales buscando un correcto proceso de abastecimiento, donde primen los intereses de la organización sobre los individuales.
  5. Capacitación continua: Los procesos de compras se están transformando constantemente gracias al uso de nuevas tecnologías, nuevas fuentes de abastecimiento internacional y nuevos retos en tiempo  dada la inmediatez de las necesidades, por eso las practicas es fundamental que los responsables de compras se actualicen permanentemente en conceptos, tendencias, practicas recomendadas, normatividad vigente, entre otros aspectos, para hacer sus procesos mas efectivos y apoyar de forma contundente la competitividad de la empresa.
  6. Claridad absoluta en RFI y RFP: ¿Que estamos comprando? Los requerimientos de información (RFI) y de propuestas (RFP) deben ser completos pero eficientes, de tal manera que se analice lo necesario y se agilicen los procesos bajo un trabajo multidisciplinario que lleve al logro de los objetivos. A veces son tan complejos que causan desinterés en los proveedores e incluso llegan a ser difíciles de calificar por los evaluadores haciendo lento el proceso de selección.
  7. Lenguaje internacional y técnico: Dadas las nuevas condiciones de los negocios internacionales, el arduo desarrollo tecnológico y la innovación en diferentes bienes y servicios, es indispensables que los compradores manejen el lenguaje adecuado para entender las necesidades de su empresa y la oferta en todo su contexto, así lograrán agilidad en sus procesos y evitarán errores. No sólo se trata de la importancia de manejar un segundo idioma, sino que los responsables de compras deben trabajar  en equipo con los expertos que solicitan requerimientos especializados y/o técnicos, para entender su necesidad a cabalidad, comprender las ofertas de los proveedores y cumplir con el proceso de compras a satisfacción.
  8. Procesos claros: Tener procesos claros y completos es clave para todas las áreas pero más aún para compras y abastecimiento. El método debe ser minucioso, entendible y probado de principio a fin. Por supuesto debe estar en constante mejoramiento,  de sus flujos de información y documentación, procedimientos, tareas, responsabilidades, entre otros puntos, ajustándolo a la realidad de la empresa, minimizando riesgos y errores para que se cumpla con el abastecimiento de forma oportuna.
  9. Trabajo multidisciplinario: Compras debe trabajar en equipo con las personas que lideran los requerimientos, así como con los equipos legales, financiero, operaciones y con los necesarios según el tipo de adquisición que se esté adelantando. Buena comunicación, agilidad y metas conjuntas, serán claves para el éxito del proceso.
  10. Negociación: En algunos procesos hay equipos independientes de compradores y de negociadores, en otras el comprador también ejecuta la negociación, independientemente de esto, todo comprador debe respetar las reglas negociación de la empresa, donde se deben destacar puntos clave como claridad, agilidad, honestidad, equilibrio, sensatez, beneficio y efectividad, pensando siempre en lograr lo mejor para la organización sin perjudicar a la contraparte.


El artículo de Salgado, publicado en la revista COMPRADOR, muestra de manera concreta estas 10 reglas para construir la operación de la empresa sobre buenas practicas y procesos que llevan a un efectivo abastecimiento empresarial.

Fuentes:

  • Blogger Gestiíon Estratégica de Compras. Diez reglas fundamentales de las compras empresariales. Recuperado de http://gestionestrategicadecompras.blogspot.com.co/2012/07/diez-reglas-fundamentales-de-las.html.
  • Salgado, E. (2012). Diez reglas fundamentales de las compras empresariales. Recuperado de https://issuu.com/channelplanet/docs/revistacomprador03

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lunes, 17 de abril de 2017

Stakeholders: ¿Qué son?, su identificación e importancia



Un stakeholder es un conjunto de actores del entorno y del ambiente de la empresa que expresa sus perspectivas sobre el negocio y su influencia a través de mecanísmos que influencian la operación de la organización, de tal modo que, es imprescindible, identificarles, clasificarles y por supuesto analizarles. La identificación de los stakeholders de manera incorrecta puede llevar a incumplir los objetivos del proyecto debido a los riesgos no identificados; por ejemplo, falta de información, reproceso debido a entregables que no cumplen con las expectativas. Se habla de proyecto porque las empresas suelen trabajar a través de programas y éstos se operacionalizan mediante los proyectos; en adelante, puede considerarse proyecto sinónimo de empresa.

Volviendo al concepto de Stakeholder, se puede definir diferentes ejemplos de stakeholders, así:
  1. Empresas y organizaciones. Un proyecto puede requerir certificados, aprobaciones, o permisos para ser ejecutado o poder realizar su actividad. Como ejemplos tendrías los ayuntamientos, organismos de regulación medioambiental, empresas de segIdentificación de los stakeholdersuros, cuerpo de bomberos, etc.
  2. Usuarios. Personas que van a usar el producto resultante de nuestro proyecto, y que por tanto mostrarán su satisfacción o insatisfacción con este. Como ejemplo estarían los ciudadanos en un proyecto público.
  3. Afectados. Personas que sin estar directamente implicadas con el proyecto ni con el producto resultante, están afectadas por la ejecución de este. Como ejemplo podríamos indicar los vecinos que viven cerca del lugar de ejecución, grupos ciudadanos, etc.
  4. La propia organización que ejecuta el proyecto. Aquí no solo estarían los integrantes de equipo del proyecto, sino también sus supervisores, otros directores de proyectos, la dirección interna, etc.

Puede decirse que existe una tipología muy amplia de stakeholders, lo que implica que en proyectos grandes o complejos, la identificación y gestión de estos es un punto vital para garantizar el éxito del proyecto. Antes de empezar a definir la estrategia de gestión de los intersados es necesario haber efectuado su identificación, y tener completados el registro y la matriz de stakeholders. Esta segunda es la base para la definición de la estrategia.


Identificación de los stakeholders

La identificación de los stakeholders se desarrolla durante la fase de inicialización y planificación del proyecto. Como identificación de los stakeholders entendemos la definición concreta de la persona u organización (¿quién es?), y la identificación de su grado de influencia y posicionamiento respecto al proyecto (¿cómo nos afecta?).

Para lo primero podemos contar con diferentes fuentes de información, como el histórico de proyectos, otros directores que hayan participado en proyectos similares, expertos dentro del equipo del proyecto o la organización, consultores externos, otros stakeholers, etc. No hay una forma determinada de identificarlos, ni una forma de tener certeza que están todos, por lo que cuanta más gente consultemos y dejemos participar en el proceso de identificación, mejores resultados obtendremos.

Lo segundo es identificar la relación de cada stakeholder con el proyecto, la cual quedará definida por dos aspectos:
  • Su grado de influencia en el proyecto. Que capacidad tiene de influir sobre la ejecución, definición, aceptación, o cualquier otro aspecto básico del proyecto. Por ejemplo: si la dependencia gubernamental no da el permiso para construir, no puede ejecutarse el proyecto, por tanto, esta oficina tiene una influencia elevada.
  • Su posicionamiento respecto al proyecto. En este caso nos podemos encontrar personas que estén favorecidas por el proyecto (darán soporte a este), que no estén afectadas (soporte bajo o nulo), o que estén perjudicadas por el proyecto (intentarán evitar el éxito del proyecto).



Matriz de stakeholders.

Debido al alto esfuerzo que supone gestionar los stakeholders en proyectos grandes, es muy recomendable identificar los más importantes y centrar nuestros esfuerzos en ellos. La forma de identificar la importancia de los diferentes stakeholders es mediante la matriz de stakeholders. Esta matriz organiza los diferentes stakeholders en función de las dos variables que identifican su relación con el proyecto: el grado de influencia, y su posicionamiento respecto al proyecto. De esta forma se define una cuadricula, con el posicionamiento en el eje horizontal y el grado de influencia en el eje vertical, la cual define diferentes áreas:
  • Las áreas en rojo serían aquellas en que encontramos los stakeholders más importantes, y por tanto aquellos en los que deberemos destinar más esfuerzos y de forma más urgente.
  • Las áreas en amarillo definen los stakeholders con una importancia media, sobre los cuales debemos actuar, pero que no requieren una acción urgente.
  • Las áreas en verde incluyen los stakeholders menos urgentes, pero igual de importantes; es posible que no requieran ninguna acción inmediata; pero, durante la ejecución del proyecto debemos seguirlos para ver si su clasificación cambia.
La Matriz de Stakeholders muestra el posicionamiento y el grado de influencia de cada uno de ellos respecto al proyecto; no solo permite definir y priorizar los stakeholders, sino que también es la base para hacer su posterior gestión. Adicionalmente esta matriz permite identificar cuatro tipologías de interesado diferentes, las cuales vienen definidas por los cuatro cuadrantes de la matriz:
  • Área 1 (desfavorable al proyecto y con alta influencia). Suponen un riesgo alto de fracaso para el proyecto.
  • Área 2 (favorable al proyecto y con alta influencia). Son personas que pueden ayudarnos al éxito del proyecto.
  • Área 3 (desfavorable al proyecto y con baja influencia). Son personas que podrían suponer un riesgo de fracaso para el proyecto, pero que debido a su poca influencia no son preocupantes.
  • Área 4 (favorable al proyecto y con baja influencia). Son personas que podrían ser de ayuda, aunque por su poca influencia su capacidad de ayudarnos es baja.



Estrategia de Gestión de los Stakeholders

Para definir la estrategia que seguiremos con cada interesado bastará con ver en que cuadrante está situado, y en que cuadrante nos gustaría que estuviese situado, ya que nuestras acciones irán encaminadas a modificar su posición en la matriz. Para ello existen dos estrategias básicas: modificar su posicionamiento respecto al proyecto y modificar su grado de influencia, aunque esto segundo es complicado y puede ser contraproducente. De esta forma definiéremos las siguientes formas de actuación:
  1. Para los interesados o stakeholders en el primer cuadrante (alto grado de influencia y contrarios al proyecto), nuestro objetivo será reducir su posición contraria al proyecto. También podríamos intentar reducir su grado de influencia, pero hacer esto es complicado y puede ser contraproducente, ya que si la persona ve que estamos actuando de esta forma, puede sentirse atacado y posicionarse de forma aún más desfavorable al proyecto o convertir el tema en algo personal. De esta forma lo más adecuado será intentar entender los motivos de su posicionamiento contrario al proyecto, y definir acciones conjuntamente con él para mejorar esta situación.
  2. Los interesados o stakeholders en el segundo cuadrante son aquellos que más nos pueden ayudar a conseguir los objetivos del proyecto, ya que tienen capacidad de influencia e interés en el proyecto. Por ello debemos buscar su colaboración y ayuda, invitándoles a participar como expertos o consultores. Estos serán muchas veces clave durante las fases de planificación y seguimiento del proyecto, ya que pueden ayudarnos a definir riesgos, alcance, criterios de aceptación, u otros aspectos que conviene saber cuanto antes.
  3. En el tercer cuadrante hay aquellos interesados o stakeholders contrarios al proyecto pero sin capacidad de influir en él. A priori son los menos interesantes y los que menos acciones van a requerir, aunque de forma general deberíamos actuar frente a ellos como lo haríamos con los del primer cuadrante, intentando entender el motivo de su rechazo al proyecto para subsanarlo.
  4. Los interesados o stakeholders situados en el cuarto cuadrante tienen interés en el proyecto pero un grado de influencia bajo. Debido a su interés podrían ser buenos aliados o colaboradores, por lo que nuestras acciones deben ir encaminadas a buscar su participación en el proyecto, y por tanto incrementar su capacidad de influir en él.

Por supuesto, estas cuatro estrategias básicas deben combinarse con la alta o baja prioridad de acción en base a los colores de la matriz de stakeholders. Se priorizará el área en rojo.


Fuentes:
https://www.recursosenprojectmanagement.com/identificacion-de-los-stakeholders/
https://www.recursosenprojectmanagement.com/plantillas/
https://www.recursosenprojectmanagement.com/gestion-de-stakeholders/

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