viernes, 28 de marzo de 2014

Gestión de la Innovación

La propuesta debe estar encaminada a la implementación de un programa de innovación ABIERTA o CERRADA para la empresa, para lograr cambios incrementales en la organización que permitan la generación de valor y además garantizar la realización de productos con características divergentes, asegurando el resultado optimo de sus procesos sostenido en el tiempo.

Lo primordial es concientizar a todos los integrantes de la organización que la innovación es un elemento indispensable en las organizaciones actuales para garantizar su permanencia a largo plazo. Es por esto que se buscará desde el inicio una serie de pasos que vayan en este sentido y que permitan lograr en gran medida los siguientes beneficios:


  • Creación y manejo integral de ideas innovadoras.
  • Creación de conocimiento a partir de la integración y manejo de la diversidad.
  • Apertura organizacional que permita la identificación de oportunidades.
  • Medición del desempeño de los equipos de trabajo.
  • Incremento de rentabilidad.
  • Mejoramiento Continuo.
  • Permanencia en el mercado a largo plazo.
  • Reconocimiento nacional e internacional.
El Proceso de la Gestión de la Innovación consistiría en los siguientes pasos:

Diagnóstico

Este diagnóstico tiene como finalidad la búsqueda de campeones de la innovación en la organización y verificar la eficacia del actual programa de innovación utilizado por la empresa; midiendo los resultados reales del mismo en un periodo establecido y además haciendo un estudio histórico de sus resultados anteriores.

Los conceptos que se medirán y se analizaran en esta etapa son:
  • Índice de generación de ideas nuevas (Ideas Nuevas/Total Ideas).
  • Porcentaje de propuestas exitosas (Presentaciones exitosas / Presentaciones).
  • Participación de empleados ( empleados participantes / número total empleados).
  • Profundidad de la participación del empleado ( numero ideas / tema tratado).
  • Retorno inversión idea exitosa (ingresos por idea / inversión idea).
  • Participación de los premios en los ingresos por las ideas nuevas ( aumento en ingresos por ideas / monto otorgado en premios).
Capacitación y Entrenamiento

Debe realizarse capacitación para la culturización en Innovación, se orienta al grupo con los siguientes cursos:
  • Creatividad e Innovación
  • Equipos de Alto Rendimiento
  • Comunicación asertiva
  • Gestión por Procesos
  • Acciones de Mejora
Esta capacitación debe estar dirigida a todo el personal dividido en grupos organizados por la Gerencia; Lo anterior facilita que la organización, inicie y mantenga en el tiempo un proceso estructurado de mejora continua de los procesos, que le permita no solo responder a las cambiantes necesidades, sino, a perfeccionar el sistema de comunicación y el programa de innovación.

Diseño e Implementación de un programa de Innovación

Mediante un acompañamiento semanal, en el cual se dirigen los equipos de trabajo; en esas sesiones de trabajo se implantará el sistema de innovación de la siguiente forma:
  1. Conformación o reforzamiento de equipos de trabajo. Luego de determinar quienes son las personas con los perfiles necesarios para la innovación, debe crearse un equipo interdisciplinario y diverso que tendrá como objetivo garantizar le proceso integral de la innovación en la organización; es decir, desde la generación de las ideas hasta el proceso de individualizar el valor agregado de cada una de ellas, cuando se hayan implementado como innovación.
  2. Talleres de Creatividad. Luego de la capacitación de creatividad se procede a la generación de talleres, con el objetivo de entrenar al personal en las estrategias y técnicas de creatividad, como son tormenta de ideas, pausa creativa, cuestionamiento y analogía entre otras.
  3. Diseño de formatos de registro de reuniones de innovación.Se incluirá el sistema de innovación de la organización dentro del sistema de gestión de la calidad de la empresa, con el fin de lograr la formalización documental de todos los procesos de manejo de ideas, desde la solicitud de las reuniones hasta las actas de prueba de las soluciones implantadas.
  4. Sistema de Información. Uno de los elementos fundamentales en la consolidación de un sistema de innovación en una organización, es la información; es por esto que se hace necesario la creación de un software que permita el almacenamiento y manejo de toda la información del negocio de forma ágil y oportuna, el cual se deberá realizar en formato Web con el fin de facilitar y democratizar su acceso.
  5. Sistema de comunicación. Para la comunicación de las personas que estén involucradas en el proceso innovador se tendrá casillas de correo electrónico, tableros de discusión, donde se pueda realizar la fertilización de las ideas y otros elementos adicionales a los elementos de comunicación con los que cuenten en la actualidad.
  6. Diseño e implementación del programa de incentivos. Con el fin de garantizar que la innovación “paga” se tendrá un esquema de puntos a las ideas innovadoras.
  7. Creación de comité de innovación y programación de actividades. Luego de la creación y reforzamiento de los equipos se hace necesaria la creación de un comité que permita tener el control operativo del proceso de innovación que a su vez tendrá el privilegio de evaluar las ideas y conceder los premios. Adicionalmente este se encargará de la programación y seguimiento a las actividades de implantación del sistema de innovación y sus elementos. De este grupo se nombrará a un miembro como director de innovación que será quien reporte a la gerencia por el sistema de innovación.

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lunes, 10 de febrero de 2014

La Estrategia Corporativa

La Estrategia Corporativa es el plan de trabajo que, desde diferentes frentes y desde todos niveles de la estructura, propicia escenarios a través del mejor aprovechamiento de los recursos, de manera que la empresa explote en un determinado tiempo, una situación de privilegio en el mercado.





Mas abajo, un vídeo sobre el concepto de Estrategia según Michael Porter.


La siguiente gráfica muestra el Propósito de la Gerencia, el cual es Diseñar Estrategias que cambien la posición de la empresa en el mercado en un determinado periodo del tiempo.


Del gráfico anterior puede decirse lo siguiente:
  1. La empresa vive una situación A, que se está presentando en un tiempo presente y que brinda un beneficio particular B1.
  2. El propósito de la gerencia es llevar a la empresa a una situación B, en el futuro, que aporte un beneficio especifico, B2, por supuesto mayor al primer beneficio B1.
  3. Para lograr el propósito, la gerencia debe diseñar estrategias E. Es la línea en rojo la representación de la estrategia que la gerencia diseña para alcanzar esa posición de privilegio en el mercado.
La estrategia corporativa debe desplegarse a todos los niveles de la organización, para tal efecto, deben diseñarse unos objetivos corporativos, los cuales suelen hacerse por áreas de gestión.
La manera de lograr los objetivos corporativos es a través de actividades explicitamente identificadas y asignadas a unos responsables quienes, por sus competencias, harán posible el resultado. Asimismo, los objetivos deben medirse, para lograrlo, deben diseñarse indicadores de gestión pertinentes con los objetivos, que permitan el control exhaustivo del avance y la actuación.

Para diseñar estrategias, debe tenerse claro en primera instancia que se pretende lograr, cómo se va a realizar de acuerdo con las características del entorno del negocio y las de la organización. En este sentido, Michael Porter ha concebido tres tipos de estrategias genéricas, como son: La estrategia de liderazgo en Costos, la del Enfoque y la de Diferenciación. La gráfica de mas abajo da una idea general del pensamiento de Porter.


Para diseñar estrategias es imprescindible realizar una planeación, ésta es de tipo estratégico, el siguiente es el proceso de Planeación Estratégica:
  1. Realizar un Análisis Estratégico, el cual consiste en identificar los aspectos y factores claves del entorno y del ambiente de la empresa. Este análisis tiene dos fases, las cuales pueden hacerse de manera paralela: La fase externa, conocida como Análisis de Entorno, identifica las Oportunidades y las Amenazas que el entorno le presenta a la empresa; la fase interna, conocida como Análisis Interno, identifica las Fortalezas y las Debilidades de la organización.
  2. Análisis de Factores Críticos (Vulnerabilidad), la mayoría de las veces se hace con la herramienta conocida como Matriz DOFA, aunque es una de las tantas matrices para análisis de factores críticos, es la mas conocida. Con esta matriz puede diseñarse Planes de Acción a partir de la combinación de variables encontradas en el paso anterior; es decir, del Análisis de Factores Críticos se construyen las estrategias que implementará la organización. Esta etapa es sumamente importante, aquí está el escenario propicio para la Creatividad y la Innovación.
  3. Implementación y Control de la Estrategia: Para la correcta implementación de la estrategia, primero hay que comunicarla, suele hacerse a través de programas, proyectos, políticas, pero mejor que todo con objetivos. La implementación se logra con la asignación de recursos y responsabilidades a las personas, es decir, un Plan de Acción. El Control se realiza a través del Sistema de Control y Medición, en algunos casos conocido como Sistema de Medición, Sistema Integral de Indicadores, etc.
Las siguientes gráficas ilustran el proceso de Planeación Estratégica:

Análisis Estratégico, Fase Auditoria




La Etapa de Auditoria del Análisis Estratégico consta de dos auditorias, las cuales pueden realizarse simultáneamente, son la Auditoría Externa o Análisis de Entorno y la Auditoria Interna o Análisis Interno.
Cada una de las auditorias tiene un modelo de trabajo que describe un método para encontrar los aspectos clave de éxito.

Construcción de la Matriz DOFA



Una de las Matrices Estratégicas mas conocidas es la Matriz DOFA la cual se construye con base en los resultados de los Análisis de Entorno e Interno. Dicho de otra manera, la Matriz DOFA es el inventario de los factores clave identificados y clasificados como Amenazas, Oportunidades, Debilidades y Fortalezas.
                
Análisis DOFA; uso de la Matriz DOFA para el diseño de Estrategias.



Para la Implementación y Control de la Estrategia; debe haber una comunicación, asignación de recursos y responsabilidades, de esta manera se asegura el cumplimiento de lo planeado, es a la vez una comunicación y un Sistema de Control. El gráfico de más abajo muestra un ejemplo de cómo comunicar el Plan de Acción.


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viernes, 27 de septiembre de 2013

La Innovación

Para acercarse al concepto de Innovación, es preciso hacer un recorrido por diferentes autores y disciplinas, pues este término es interdisciplinario y tiene aristas profundas en contextos económicos, competitivos, ambientales, etc. Para construir un concepto contextualizado de Innovación, es preciso comenzar haciendo un recorrido por los autores relevantes quienes han aportado su dinámica para el cambio de los paradigmas, que es la base de la Innovación.

Schumpeter (1934) trabajó el concepto de “destrucción creativa” para dar a conocer su pensamiento sobre la forma como la Innovación Radical podría cambiar el rumbo de la economía de las naciones mientras que la Innovación progresiva, como solía llamarla, alimenta el proceso del cambio que se evidencia. El autor hace un aporte significativo al clasificar los tipos de Innovación, así:

  • Introducción de nuevos productos.
  • Introducción de nuevos métodos de producción.
  • Apertura de nuevos mercados.
  • Desarrollo de nuevas fuentes de suministro.
  • Creación de nuevas estructura de mercado.

La visión de Schumpeter era puramente economista, sin embargo, su clasificación es muy pertinente y válida en este entorno caracterizado por la turbulencia, la cual según la CEPAL (2008) está definida por la Complejidad de las relaciones entre los actores económicos y la Variabilidad de estas relaciones.

El Manual de Oslo (2005, P.58), define la Innovación como “... la introducción de un nuevo o significativamente mejorado producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo método de comercialización o de un nuevo método organizativo, en las prácticas internas de la empresa, la organización del lugar de trabajo o de las relaciones exteriores”.

Esta anterior definición de Innovación tiene un gran aporte de Schumpeter, sin embargo, trata de ir más lejos y sale de las barreras de la empresa y le da un carácter de organización a la misma, relacionándola con su entorno. Sin embargo, requiere de construcciones fuertes como el producto mismo, la materia prima de este, el método, etc. Y para todo esto es preciso que necesite de personas, pues son las personas quienes realizan la actividad de la organización.

El Manual de Oslo hace énfasis en la introducción con relativo éxito al mercado de los aspectos contemplados en la definición referenciada anteriormente, esto deja entrever que es necesario un método de medición de la percepción del entorno, respecto a la Innovación de esta empresa.

En 1985 Peter Drucker en su libro Innovation and Entrepreneurship,  argumenta que:

“La innovación es la herramienta específica de los empresarios innovadores; el medio por el cual explotar el cambio como una oportunidad para un negocio diferente. Es la acción de dotar a los recursos con una nueva capacidad de producir riqueza. La innovación crea un ‘recurso’. No existe tal cosa hasta que el hombre encuentra la aplicación de algo natural y entonces lo dota de valor económico “(Drucker, 1985 pág. 98).

Esta definición de Drucker relaciona la Innovación con el hombre como individuo y al hombre como representante de una empresa, le entrega poder a la figura del ser humano, define al empresario como el agente activo y responsable de la innovación.

Continúa Drucker (1985) con esta definición de Innovación:

 “uno de los logros más relevantes del siglo XIX fue lo que llamó la ‘invención de la invención’. Antes del 1800 la invención era un acto fortuito, los libros antiguos hablaban de ‘un golpe de genialidad’ (…) pero ya en 1914 cuando la primera guerra mundial estalló, la invención había devenido un sistema de investigación, una actividad sistemática, planeada y organizada con altos niveles de previsibilidad, tanto en los objetivos establecidos como en los posibles resultados” (pág. 31).


Después de analizar y contrastar las diferentes definiciones de Innovación, se propone la siguiente: Es la capacidad del ser humano, equipo u organización, de introducir al mercado de forma exitosa, una mejora o una nueva idea de producto, negocio ó concepto. (Ariza y Pacheco, 2013, Pág 28)

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sábado, 24 de agosto de 2013

Tipos de Innovación

Los diferentes autores han coincidido en clasificar la Innovación desde dos puntos de vista: El primero tiene que ver con la Naturaleza del Cambio; es decir, el asunto mismo que se cambiará, en este sentido se refieren al objeto de investigación y desarrollo. El otro punto de vista es el Grado del Cambio; dicho de otra manera, es la velocidad o el impacto producido por los resultados en relación con el nivel de diferenciación que se obtiene después de la aplicación del proceso de Innovación.

Clasificación de la Innovación

Mendoza (2006), identifica cuatro tipos de innovación, de negocio, producto, proceso y administrativa, esto en relación con la naturaleza del cambio; respecto al grado de cambio, pueden considerarse dos tipos de Innovación, la incremental y la radical. El Manual de Oslo (2005) distingue también cuatro tipos de Innovación; de productos, de proceso, de mercadotecnia y de organización, coincidiendo con Mendoza en algunos aspectos y diferenciándose en puntos de vista como mercadotecnia y negocios.


En ambos casos queda expresado que la naturaleza del cambio es una manera de clasificar la innovación y el grado con que se cambia es otra manera de clasificarla; entonces, se clasifica la Innovación comode producto, negocio, concepto o mercado; en donde la Innovación de producto se refiere al cambio sustancial o la mejora del producto (bien o servicio) para asegurar la sustentabilidad y sostenibilidad de la empresa en el mercado. La Innovación de Negocio es la capacidad realizar prácticas administrativas mejoradas o radicalmente nuevas que permitan la competitividad de la firma. La Innovación de Concepto es el cambio del paradigma mental del mercado, al introducir un producto antes no considerado o una forma de negociar o trabajar experimental, por ejemplo el software Open Source. La Innovación de mercado es la invención o cambio de transacciones y formas de comerciar en el entorno.

La Innovación radical y la Incremental

La innovación radical tiene que ver con el efecto que causa en las capacidades de la organización, es decir, si el nuevo producto, negocio, concepto o mercado rompe de golpe con la cultura establecida de consumo o de negocios o de actuación. El resultado de la innovación radical afecta, positiva o negativamente, al entorno y al ambiente de la empresa; es posible que esa afectación pueda ser negativa cuando las capacidades existentes no sean suficientes para manejar el nuevo conocimiento; expresado en otra forma, es posible que la empresa que generó el cambio tenga problemas para seguir produciéndolo.

La Innovación Radical, entonces, es el cambio abrupto en cualquier tipo de producto, negocio, concepto o mercado, efectuado por una empresa con el fin de impactar positivamente en su entorno y su ambiente. Ariza y Pacheco (2013).

También es posible que exista un tipo de Innovación por Grado del Cambio que combine los tipos Radical e Incremental, en este sentido puede darse que se comienza con moderados saltos y luego uno de ellos es significativo, la otra manifestación es que se dé un gran salto y luego se continúe con pequeños ajustes.

Hamel (2012) considera la innovación como un principio, según este autor, la Innovación como concepto práctico, con ideas específicas y alcanzables es uno de los aspectos a cultivar en la nueva empresa. Eso sí, con resultados discontinuos, que sorprendan y que sean evidenciados en la operación de la firma.Considera, además que la innovación es fuente de prosperidad personal y organizacional.

La Innovación es un imperativo estratégico (Stringer, 2004), puesto que la dinámica del mercado demanda respuestas robustas que solo pueden medirse cuando el mercado en realidad valore el aporte que la solución esté, efectivamente brindando.

La innovación radical se da en dos sentidos: en primer lugar los líderes no pueden ver el potencial a largo plazo debido a los continuos cambios en la competencia, y segundo, aunque se reconozca la necesidad del cambio, no tiene el tiempo suficiente para aprovechar la oportunidad debido a los recursos que posee. 

Muchos empresarios quieren introducir la innovación radical por impulso sin analizar las consecuencias, lo cual asegura desde el principio un desenlace incierto, llevando a pensar que existen empresarios o emprendedores que son genéticamente incapaces de comercializar innovaciones radicales; por lo tanto los ganadores del nuevo milenio son aquellos que se adapten e innoven los mas efectivamente posible (Stringer, 2004). Las grandes empresas tienen la tendencia a realizar pequeños cambios a sus productos, pero esto no se traduce en una Innovación Radical, esto debido a que existe una gran diferencia entre diseñar innovación radical a comercializarla. Lo anterior se debe en gran manera a que las grandes empresas no están dispuestas a salir de su status quo, lo que conlleva a que no aprovechen lo suficientemente rápido las innovaciones radicales debido a su organización, cultura y liderazgo; estas estructuras desalientan traer ideas al mercado, debido a esto las empresas pueden tener poder de negociación, pero su estructura les impide llevar las innovaciones radicales al mercado. 


Al hablar de liderazgo Stringer (2004) sostiene que el pensar en el corto plazo y en solo un incremento de las mejoras de los productos, conlleva a que las marcas no puedan experimentar una verdadera innovación radical, ya que esta requiere un cambio que comienza desde la gerencia y su estilo de liderazgo, pasando por la capacidad de producción, distribución hasta llegar a la relación con el cliente. De igual forma existe el factor costos, el cual impide a las industrias líderes adoptar las innovaciones radicales; esto sumado a las barreras estratégicas y económicas, les impide ser los primeros en introducir estas innovaciones al mercado (Stringer, 2004).

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