viernes, 28 de abril de 2017

Selección de Proveedores


Los proveedores son uno de los tres elementos básicos de la cadena de suministro; junto a la organización y los clientes conforman el sistema mas complejo y a la vez completo y diáfano del mercado; el abastecimiento es una especialidad tenaz, la logística de compras, en donde se ubican los proveedores es una realidad cruda de la empresa. En esta publicación, revisamos los trabajos de, equipo editorial de Buenos Negocios, asímismo, de Crece Negocios e intentamos concretizar unos criterios y aspectos clave para la selección de proveedores.

En primera instancia, un proveedor, es la persona que surte a otras empresas con existencias necesarias para el desarrollo de la actividad; un proveedor puede ser una persona o una empresa que abastece a otras empresas con existencias (artículos), los cuales serán transformados para venderlos posteriormente o directamente se compran para su venta. Los proveedores que posea una empresa determinarán en gran medida el éxito de ésta. El contar con buenos proveedores no sólo significa contar con insumos de calidad y, por tanto, poder ofrecer productos de calidad, sino también la posibilidad de tener bajos costos, o la seguridad de contar siempre con los mismos productos cada vez que se requieran. Por lo que cada vez que se tenga que elegir a los proveedores, se debe tomar el tiempo y preparar y ejecutar muy bien la evaluación de las diferentes alternativas que existan.


Lo primero que se fija una empresa al momento de evaluar un proveedor es el precio y la calidad de sus productos o servicios; sin embargo, existen otros criterios o factores además del precio y la calidad, que se deben tomar en cuenta al momento de decidirse por un determinado proveedor. Veamos cuáles son:
  • Precio: Uno de los principales criterios que se debe tomar en cuenta al momento de evaluar un proveedor, son sus precios. Siempre debemos procurar proveedores con precios razonables, que sean acordes a la calidad del producto o servicio que ofrecen, y a los precios promedio del mercado. Al evaluar el precio del producto, debemos tener en cuenta también los gastos que podrían adicionarse a éste, tales como los gastos de transporte, seguros, embalaje, etc. Asimismo, al momento de evaluar el factor precio, debemos considerar los posibles descuentos que el proveedor nos pueda otorgar, tales como descuentos por volumen de compra, descuentos por pronto pago, etc.
  • Calidad: De nada sirve tener un proveedor con bajos precios, si la calidad de sus productos o servicios es mala. La calidad es otro de los principales criterios a tomar en cuenta al momento de evaluar un proveedor. Siempre que nos sea posible debemos procurar proveedores que ofrezcan insumos, productos o servicios de muy buena calidad o, en todo caso, que la calidad de éstos sea acorde con los precios que tienen. Al evaluar la calidad del producto, debemos tomar en cuenta los materiales o componentes del producto, sus características, sus atributos, su durabilidad, etc.
  • Pago: En el criterio del pago evaluamos las formas de pago que ofrece el proveedor, por ejemplo, si ofrece la posibilidad de hacer pagos vía transferencia bancaria, o vía Internet. Y también evaluamos las condiciones o el plazo del pago, por ejemplo, si nos piden pagar al contado, o nos dan la posibilidad de pagar a 30 días, pagar un 50% a 60 días, etc. Siempre debemos buscar las mejores condiciones de pago, es decir, que el financiamiento o plazo del crédito otorgado sea el mayor posible, sin que ello implique recargo alguno. Mientras mejores condiciones de pago, mayor liquidez para nosotros. Aunque debemos tener en cuenta que al iniciar relaciones con un proveedor, es poco probable que éste nos otorgue algún crédito comercial, por lo que al menos debemos averiguar si existe la posibilidad de que ello pueda suceder más adelante.
  • Entrega: Otro criterio importante a tener en cuenta al momento de seleccionar un proveedor es la entrega, en donde lo primero que debemos evaluar es que si el proveedor requiere de un pedido mínimo para poder trabajar con nosotros. En el criterio de entrega también evaluamos la oportunidad de entrega, si son capaces de asegurarnos que cumplirán siempre con nuestros pedidos, que nos los entregarán oportunamente cada vez que lo requiramos, que siempre contarán con el mismo producto, que nos podrán abastecer durante todo el año, etc. Y también evaluamos la rapidez o los plazos de entrega, que es el tiempo que transcurre desde que hacemos el pedido hasta que nos entregan el producto, por ejemplo, si nos hacen la entrega del producto a los 3 días, a los 30 días, etc.
  • Servicio de post venta: En el servio de post venta evaluamos principalmente las garantías que el proveedor nos pueda brindar, qué garantías nos otorga y cuál es el periodo de éstas. También evaluamos la capacitación que nos pueda brindar en el uso de sus productos, la asistencia técnica, el servicio de mantenimiento, su política de devoluciones, la posibilidad de canjear productos de baja rotación, etc.
Otros factores

Los criterios que hemos mencionado anteriormente son los más importantes y los que más debemos tener en cuenta al momento de evaluar y seleccionar un proveedor; sin embargo, también existen otros factores que siempre es bueno considerar:
  • Experiencia: a mayor experiencia de la empresa proveedora, probablemente mayor eficiencia y seguridad en su abastecimiento.
  • Reputación: debemos considerar, por ejemplo, si los testimonios de sus clientes son favorables.
  • Organización: si, por ejemplo, su personal es calificado, si tiene un buen sistema de distribución.
  • Localización: mientras más cerca esté ubicado el proveedor mejor, sobre todo si somos nosotros los que constantemente tenemos que acudir donde éste.
  • Servicio al cliente: si, por ejemplo, son capaces de brindarnos rápidamente toda la información que requiramos.
  • Convenios publicitarios: si, por ejemplo, nos brindan la posibilidad de otorgarnos productos gratis a cambio de publicidad.
  • Situación económica: si su situación económica es estable ello podría significar productos de calidad y un abastecimiento seguro; si tuviera dificultades financieras, ello podría significa una posible disminución en la calidad de sus productos (al querer reducir sus costos), la posibilidad de que dejen de atender nuestros pedidos (por ejemplo, al incumplir los pagos de sus propios proveedores), poca posibilidad de que nos otorguen finamiento (debido a su necesidad de tener liquidez), etc.
  • Tamaño: si es un proveedor pequeño, probablemente su atención sea más directa (por ejemplo, la posibilidad de que resuelvan mejor cualquier inconveniente que tengamos), mayor flexibilidad para adaptarse a nuestras necesidades, y mayor poder de negociación para nosotros; si es un proveedor es grande, probablemente tenga mayor eficiencia y seguridad de abastecimiento, pero un menor poder de negociación para nosotros.
  • Fabricante o mayorista: la principal ventaja de los fabricantes con respecto a los mayoristas son sus bajos precios, pero su principal desventaja es que probablemente no puedan ofrecer la variedad de productos que sí podría ofrecernos un mayorista, sobre todo, al hacer pedidos pequeños.
Sistematizar el proceso de selección de proveedores permite establecer relaciones sustentables a mediano y largo plazo que impulsen el crecimiento de tu negocio. Algunos criterios para contratar a un nuevo proveedor o repensar la relación con uno existente:


  1. Evaluar la importancia del insumo para el negocio. El salmón para un restaurante de sushi o el lúpulo para una cervecería artesanal tienen relevancia estratégica y requieren mucha más atención que las servilletas o el detergente para platos. La importancia del insumo decidirá en gran parte nuestros requisitos hacia el proveedor: ¿queremos que sea un aliado estratégico (y que nos respete como tal, aun si somos pequeños), o el insumo es poco relevante y es suficiente con tener un vendedor que entregue en tiempo y forma(y que pueda reemplazarse con facilidad)?.
  2. Analizar el perfil general del proveedor. ¿Es reconocido en su actividad? ¿Cuál es su trayectoria? ¿Cuál es su capacidad de respuesta? Esto incluye considerar su ubicación geográfica, su tamaño, su experiencia en el rubro, su reconocimiento y su cumplimiento con estándares de calidad. Puede realizarse este análisis para preseleccionar algunos proveedores aun antes de ponerse en contacto.
  3. Referencias y clientes. En los negocios, frecuentemente, uno es lo que los demás dicen que es; por eso, siempre conviene investigar con clientes actuales o previos de nuestro candidato a proveedor y buscar referencias específicas. Para esto, a veces alcanza con una búsqueda en internet: ¿tiene clientes grandes y reconocidos?, ¿ha habido cambios recientes de clientes a otro proveedor? En otros casos, pueden realizarse llamados o enviarse mail, o bien pedir opiniones a conocidos, asesores o colegas. Las referencias personales pueden permitir ir más allá de lo que la empresa dice ser, y conocerla en acción.
  4. Tecnología, infraestructura y logística. ¿Es el proveedor de computadoras un revendedor que opera a pedido desde su oficina móvil o cuenta con un local dedicado, personal y máquinas en exposición para pruebas y demostraciones? ¿Cuenta el proveedor de frutas para mermelada con vehículos propios, tiene un acuerdo con un transportista o nos entrega la mercadería en su fábrica y deja todo el flete en nuestras manos? Se trata de datos que en ciertos insumos pueden afectar los costos, la gestión y la calidad final. En caso de proveedores estratégicos puede resultar valioso visitar sus instalaciones para obtener información de primera mano.
  5. Filosofía y forma de trabajo. Resulta difícil trabajar en red con empresas con las que no se comparte la filosofía del trabajo. Analizá aspectos como la orientación al cliente, la importancia de la calidad, el cumplimiento de plazos, la flexibilidad ante nuevos requerimientos o el grado de informalidad.
  6. Postventa. El servicio posterior a la venta cuenta mucho sobre la seriedad del proveedor. En los rubros tecnológicos, las garantías extendidas, el servicio técnico y la atención de consultas las 24 horas son factores de extrema importancia y en general ameritan un gasto extra. En otros casos, puede ser relevante el asesoramiento productivo (como en el caso de materias primas) o la opción fluida de cambio o devolución de mercadería.
  7. Precio y cuestiones financieras. El precio, lógicamente, no es un factor menor, pero en muchos casos, la importancia de los demás ítems es más relevante a mediano y largo plazo. Además del precio hay que evaluar las posibilidades de pago y no olvidarse de comparar los requisitos de cobranza del proveedor con nuestro propio ciclo de ventas (si tenemos una parilla por ejemplo, la posibilidad de comprar carne algo más cara con pago a 30 días puede ser mucho más atractiva que comprar carne más económica pero tener que pagar al contado).
Fuentes:
https://debitoor.es/glosario/definicion-proveedor
http://www.buenosnegocios.com/notas/457-proveedores-7-criterios-seleccion
https://www.crecenegocios.com/criterios-de-seleccion-de-proveedores/

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viernes, 21 de abril de 2017

Reglas en Compras



La siguiente publicación recoge las impresiones de Salgado, E. (2012) y las 10 reglas fundamentales que propone para las Compras Empresariales. La idea es hacer una comparación entre los planteamientos de Salgado y el esquema sobre compras que se tiene. Por ejemplo, en términos de ética, visión internacional, capacitación continua, planeación, procesos, relación con proveedores, entre otros; los cuales se muestran como los ejes clave de estas reglas que perfeccionan la práctica de compras en las compañías competitivas.

Es importante comenzar expresando que un aspecto clave del buen funcionamiento empresarial es que su abastecimiento este al día, completo y correcto; por ejemplo, si falta papelería, repuestos, materias primas, equipos de computo, acceso a Internet, o cualquier otro bien o servicio, la empresa puede tener problemas, pequeños o grandes. Por supuesto siempre habrá planes de contingencia, pero lo ideal es que todo fluya y no haya necesidades insatisfechas que afecten la operación normal de la organización.

Es preciso que los responsables de los procesos de compras y abastecimiento están en diversas aéreas de la empresa, pues no siempre Compras es un área centralizada y tampoco debería serlo. En la actualidad, en muchas empresas le dan autonomía a diferentes áreas para que hagan sus propios procesos de abastecimiento, por ejemplo: Tecnología Informática, Operaciones o Mercadeo, entre otras, manejan sus propios presupuestos.

Las anteriores consideraciones, nos llevan a pensar que los procesos de abastecimiento deben estar muy sincronizados y tener unas políticas claras independientemente de quien los realice, pues  el objetivo es que la empresa no se detenga. Se proponen, entonces, estas DIEZ reglas Fundamentales de las COMPRAS Empresariales que ayudan a cumplir ese objetivo:
  1. Planeación total y detallada: La improvisación no cabe en una cultura organizacional eficiente. Un punto clave es una completa  planeación, a tiempo, incluyendo a todas las personas necesarias en un trabajo colectivo y coordinado, que asigne presupuestos, cronogramas, procesos, responsables y contingencias, llegando al detalle de los requerimientos de la empresa, según sus proyecciones y estrategia.
  2. Portafolio internacional de proveedores: En un momento coyuntural de Tratados de Libre Comercio -TLC- con las mas revelantes economías mundiales, se fortalece la posibilidad de encontrar nuevos proveedores competitivos e innovadores en los bienes y servicios que las empresas necesitan. Esto no quiere decir que los proveedores locales no sean competitivos, pero es relevante analizar la oferta internacional y comparar precios, alcance, garantías, calidad, servicio, innovación y demás características que apoyan el proceso de abastecimiento con el ánimo de tener alternativas en búsqueda de fortalecer la productividad y competitividad de la empresa.
  3. Excelente Relación con Proveedores: Ya sean locales o internacionales, los proveedores son los aliados principales de la organización, por lo que la relación con ellos debe ser honesta, coordinada y armoniosa, siempre orientada a la productividad y competitividad de las dos partes. Las actuaciones ventajosas no funcionan para crear relaciones solidas con los proveedores, las empresas que tienen este proceder no trascienden.
  4. Ética: La responsabilidad de compras ha sido tentada históricamente por la corrupción y por acciones que van en búsqueda de lograr negocios a costa de cualquier cosa. Los valores humanos y empresariales deben estar por encima de cualquier soborno; esta regla de oro debe formar parte de los principios  empresariales buscando un correcto proceso de abastecimiento, donde primen los intereses de la organización sobre los individuales.
  5. Capacitación continua: Los procesos de compras se están transformando constantemente gracias al uso de nuevas tecnologías, nuevas fuentes de abastecimiento internacional y nuevos retos en tiempo  dada la inmediatez de las necesidades, por eso las practicas es fundamental que los responsables de compras se actualicen permanentemente en conceptos, tendencias, practicas recomendadas, normatividad vigente, entre otros aspectos, para hacer sus procesos mas efectivos y apoyar de forma contundente la competitividad de la empresa.
  6. Claridad absoluta en RFI y RFP: ¿Que estamos comprando? Los requerimientos de información (RFI) y de propuestas (RFP) deben ser completos pero eficientes, de tal manera que se analice lo necesario y se agilicen los procesos bajo un trabajo multidisciplinario que lleve al logro de los objetivos. A veces son tan complejos que causan desinterés en los proveedores e incluso llegan a ser difíciles de calificar por los evaluadores haciendo lento el proceso de selección.
  7. Lenguaje internacional y técnico: Dadas las nuevas condiciones de los negocios internacionales, el arduo desarrollo tecnológico y la innovación en diferentes bienes y servicios, es indispensables que los compradores manejen el lenguaje adecuado para entender las necesidades de su empresa y la oferta en todo su contexto, así lograrán agilidad en sus procesos y evitarán errores. No sólo se trata de la importancia de manejar un segundo idioma, sino que los responsables de compras deben trabajar  en equipo con los expertos que solicitan requerimientos especializados y/o técnicos, para entender su necesidad a cabalidad, comprender las ofertas de los proveedores y cumplir con el proceso de compras a satisfacción.
  8. Procesos claros: Tener procesos claros y completos es clave para todas las áreas pero más aún para compras y abastecimiento. El método debe ser minucioso, entendible y probado de principio a fin. Por supuesto debe estar en constante mejoramiento,  de sus flujos de información y documentación, procedimientos, tareas, responsabilidades, entre otros puntos, ajustándolo a la realidad de la empresa, minimizando riesgos y errores para que se cumpla con el abastecimiento de forma oportuna.
  9. Trabajo multidisciplinario: Compras debe trabajar en equipo con las personas que lideran los requerimientos, así como con los equipos legales, financiero, operaciones y con los necesarios según el tipo de adquisición que se esté adelantando. Buena comunicación, agilidad y metas conjuntas, serán claves para el éxito del proceso.
  10. Negociación: En algunos procesos hay equipos independientes de compradores y de negociadores, en otras el comprador también ejecuta la negociación, independientemente de esto, todo comprador debe respetar las reglas negociación de la empresa, donde se deben destacar puntos clave como claridad, agilidad, honestidad, equilibrio, sensatez, beneficio y efectividad, pensando siempre en lograr lo mejor para la organización sin perjudicar a la contraparte.


El artículo de Salgado, publicado en la revista COMPRADOR, muestra de manera concreta estas 10 reglas para construir la operación de la empresa sobre buenas practicas y procesos que llevan a un efectivo abastecimiento empresarial.

Fuentes:

  • Blogger Gestiíon Estratégica de Compras. Diez reglas fundamentales de las compras empresariales. Recuperado de http://gestionestrategicadecompras.blogspot.com.co/2012/07/diez-reglas-fundamentales-de-las.html.
  • Salgado, E. (2012). Diez reglas fundamentales de las compras empresariales. Recuperado de https://issuu.com/channelplanet/docs/revistacomprador03

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lunes, 17 de abril de 2017

Stakeholders: ¿Qué son?, su identificación e importancia



Un stakeholder es un conjunto de actores del entorno y del ambiente de la empresa que expresa sus perspectivas sobre el negocio y su influencia a través de mecanísmos que influencian la operación de la organización, de tal modo que, es imprescindible, identificarles, clasificarles y por supuesto analizarles. La identificación de los stakeholders de manera incorrecta puede llevar a incumplir los objetivos del proyecto debido a los riesgos no identificados; por ejemplo, falta de información, reproceso debido a entregables que no cumplen con las expectativas. Se habla de proyecto porque las empresas suelen trabajar a través de programas y éstos se operacionalizan mediante los proyectos; en adelante, puede considerarse proyecto sinónimo de empresa.

Volviendo al concepto de Stakeholder, se puede definir diferentes ejemplos de stakeholders, así:
  1. Empresas y organizaciones. Un proyecto puede requerir certificados, aprobaciones, o permisos para ser ejecutado o poder realizar su actividad. Como ejemplos tendrías los ayuntamientos, organismos de regulación medioambiental, empresas de segIdentificación de los stakeholdersuros, cuerpo de bomberos, etc.
  2. Usuarios. Personas que van a usar el producto resultante de nuestro proyecto, y que por tanto mostrarán su satisfacción o insatisfacción con este. Como ejemplo estarían los ciudadanos en un proyecto público.
  3. Afectados. Personas que sin estar directamente implicadas con el proyecto ni con el producto resultante, están afectadas por la ejecución de este. Como ejemplo podríamos indicar los vecinos que viven cerca del lugar de ejecución, grupos ciudadanos, etc.
  4. La propia organización que ejecuta el proyecto. Aquí no solo estarían los integrantes de equipo del proyecto, sino también sus supervisores, otros directores de proyectos, la dirección interna, etc.

Puede decirse que existe una tipología muy amplia de stakeholders, lo que implica que en proyectos grandes o complejos, la identificación y gestión de estos es un punto vital para garantizar el éxito del proyecto. Antes de empezar a definir la estrategia de gestión de los intersados es necesario haber efectuado su identificación, y tener completados el registro y la matriz de stakeholders. Esta segunda es la base para la definición de la estrategia.


Identificación de los stakeholders

La identificación de los stakeholders se desarrolla durante la fase de inicialización y planificación del proyecto. Como identificación de los stakeholders entendemos la definición concreta de la persona u organización (¿quién es?), y la identificación de su grado de influencia y posicionamiento respecto al proyecto (¿cómo nos afecta?).

Para lo primero podemos contar con diferentes fuentes de información, como el histórico de proyectos, otros directores que hayan participado en proyectos similares, expertos dentro del equipo del proyecto o la organización, consultores externos, otros stakeholers, etc. No hay una forma determinada de identificarlos, ni una forma de tener certeza que están todos, por lo que cuanta más gente consultemos y dejemos participar en el proceso de identificación, mejores resultados obtendremos.

Lo segundo es identificar la relación de cada stakeholder con el proyecto, la cual quedará definida por dos aspectos:
  • Su grado de influencia en el proyecto. Que capacidad tiene de influir sobre la ejecución, definición, aceptación, o cualquier otro aspecto básico del proyecto. Por ejemplo: si la dependencia gubernamental no da el permiso para construir, no puede ejecutarse el proyecto, por tanto, esta oficina tiene una influencia elevada.
  • Su posicionamiento respecto al proyecto. En este caso nos podemos encontrar personas que estén favorecidas por el proyecto (darán soporte a este), que no estén afectadas (soporte bajo o nulo), o que estén perjudicadas por el proyecto (intentarán evitar el éxito del proyecto).



Matriz de stakeholders.

Debido al alto esfuerzo que supone gestionar los stakeholders en proyectos grandes, es muy recomendable identificar los más importantes y centrar nuestros esfuerzos en ellos. La forma de identificar la importancia de los diferentes stakeholders es mediante la matriz de stakeholders. Esta matriz organiza los diferentes stakeholders en función de las dos variables que identifican su relación con el proyecto: el grado de influencia, y su posicionamiento respecto al proyecto. De esta forma se define una cuadricula, con el posicionamiento en el eje horizontal y el grado de influencia en el eje vertical, la cual define diferentes áreas:
  • Las áreas en rojo serían aquellas en que encontramos los stakeholders más importantes, y por tanto aquellos en los que deberemos destinar más esfuerzos y de forma más urgente.
  • Las áreas en amarillo definen los stakeholders con una importancia media, sobre los cuales debemos actuar, pero que no requieren una acción urgente.
  • Las áreas en verde incluyen los stakeholders menos urgentes, pero igual de importantes; es posible que no requieran ninguna acción inmediata; pero, durante la ejecución del proyecto debemos seguirlos para ver si su clasificación cambia.
La Matriz de Stakeholders muestra el posicionamiento y el grado de influencia de cada uno de ellos respecto al proyecto; no solo permite definir y priorizar los stakeholders, sino que también es la base para hacer su posterior gestión. Adicionalmente esta matriz permite identificar cuatro tipologías de interesado diferentes, las cuales vienen definidas por los cuatro cuadrantes de la matriz:
  • Área 1 (desfavorable al proyecto y con alta influencia). Suponen un riesgo alto de fracaso para el proyecto.
  • Área 2 (favorable al proyecto y con alta influencia). Son personas que pueden ayudarnos al éxito del proyecto.
  • Área 3 (desfavorable al proyecto y con baja influencia). Son personas que podrían suponer un riesgo de fracaso para el proyecto, pero que debido a su poca influencia no son preocupantes.
  • Área 4 (favorable al proyecto y con baja influencia). Son personas que podrían ser de ayuda, aunque por su poca influencia su capacidad de ayudarnos es baja.



Estrategia de Gestión de los Stakeholders

Para definir la estrategia que seguiremos con cada interesado bastará con ver en que cuadrante está situado, y en que cuadrante nos gustaría que estuviese situado, ya que nuestras acciones irán encaminadas a modificar su posición en la matriz. Para ello existen dos estrategias básicas: modificar su posicionamiento respecto al proyecto y modificar su grado de influencia, aunque esto segundo es complicado y puede ser contraproducente. De esta forma definiéremos las siguientes formas de actuación:
  1. Para los interesados o stakeholders en el primer cuadrante (alto grado de influencia y contrarios al proyecto), nuestro objetivo será reducir su posición contraria al proyecto. También podríamos intentar reducir su grado de influencia, pero hacer esto es complicado y puede ser contraproducente, ya que si la persona ve que estamos actuando de esta forma, puede sentirse atacado y posicionarse de forma aún más desfavorable al proyecto o convertir el tema en algo personal. De esta forma lo más adecuado será intentar entender los motivos de su posicionamiento contrario al proyecto, y definir acciones conjuntamente con él para mejorar esta situación.
  2. Los interesados o stakeholders en el segundo cuadrante son aquellos que más nos pueden ayudar a conseguir los objetivos del proyecto, ya que tienen capacidad de influencia e interés en el proyecto. Por ello debemos buscar su colaboración y ayuda, invitándoles a participar como expertos o consultores. Estos serán muchas veces clave durante las fases de planificación y seguimiento del proyecto, ya que pueden ayudarnos a definir riesgos, alcance, criterios de aceptación, u otros aspectos que conviene saber cuanto antes.
  3. En el tercer cuadrante hay aquellos interesados o stakeholders contrarios al proyecto pero sin capacidad de influir en él. A priori son los menos interesantes y los que menos acciones van a requerir, aunque de forma general deberíamos actuar frente a ellos como lo haríamos con los del primer cuadrante, intentando entender el motivo de su rechazo al proyecto para subsanarlo.
  4. Los interesados o stakeholders situados en el cuarto cuadrante tienen interés en el proyecto pero un grado de influencia bajo. Debido a su interés podrían ser buenos aliados o colaboradores, por lo que nuestras acciones deben ir encaminadas a buscar su participación en el proyecto, y por tanto incrementar su capacidad de influir en él.

Por supuesto, estas cuatro estrategias básicas deben combinarse con la alta o baja prioridad de acción en base a los colores de la matriz de stakeholders. Se priorizará el área en rojo.


Fuentes:
https://www.recursosenprojectmanagement.com/identificacion-de-los-stakeholders/
https://www.recursosenprojectmanagement.com/plantillas/
https://www.recursosenprojectmanagement.com/gestion-de-stakeholders/

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viernes, 14 de abril de 2017

El próximo escenario global


La presente publicación pretende acercarse al pensamiento del Dr. Ohmae a través de una síntesis crítica de su libro El próximo escenario global. Además de la lectura del libro, se analizan artículos acerca del trabajo de Ohmae. La intensión, entonces, es mostrar la realidad del mundo a través de la metáfora del teatro, mediante escenarios que describen la participación y responsabilidad de diversos actores: empresarios, organizaciones, instituciones, gobiernos, emprendedores y demás.

Kenichi Ohmae es uno de los principales estrategas mundiales en el terreno empresarial. Tras doctorarse en ingeniería nuclear por el MIT y trabajar como ingeniero de diseño senior en Hitachi, Ohmae estuvo al frente de la consultora McKinsey and Company en Japón. Además de haber escrito más de un centenar de libros, entre los que destacan La Mente del Estratega, El Mundo Sin Fronteras y El Fin del Estado-Nación, escribe artículos para publicaciones como The Wall Street Journal, The New York Times y Harvard Business Review, entre otras. Por otra parte, imparte clases en el programa de MBA de la australiana Bond University y en el Attacker's Business School de Japón, del que también es fundador. Como consultor de reconocido prestigio mundial, el Dr. Ohmae asesora a empresas como la filial española de Oregon Scientific.

El libro de Ohmae ha sido calificado de excelente, por sus grandes aportes académicos; algunos especialistas la han comparado con las brillantes obras, por ejemplo: El Fin de la Historia de Francis Fukuyama y El Choque de Civilizaciones de Samuel Huntington. En el libro se puede observar cómo naciones cómo China, eligieron nuevas estrategias globales las cuales han demostrado sin ninguna duda su eficiencia, en beneficio de todos los ciudadanos de su país, lo cual ha puesto a pensar a otras potencias ya que corren el riesgo de ser desplazadas en un corto espacio de tiempo. Asimismo, en el libro se muestra la manera como una persona, institución y país, de saber en realidad cual posición ocupamos en este mundo de apertura.

El crecimiento de algunos países los cuales han podido vencer barreras de entradas ya se han podido vencer, las cuales este denomina las 4C, consumidores, capital, comunicaciones y corporaciones; muestran su desarrollo como la comprensión de un nuevo orden económico y una nueva dinámica productiva.

En las comunicaciones, por ejemplo, es trascendental el desarrollo de herramientas como el Internet, el cual no limita las posibilidades de conocer a otros habitantes distante del entorno comercial por lo que se puede realizar transacciones, no importando qué tan lejos se encuentren. Las empresas dedicadas al negocio de las telecomunicaciones se han desarrollado de tal forma, que son consideradas la gran parte de estas como empresas globales. Se puede comentar brevemente sobre el gran aporte que ha realizado el Internet a las investigaciones siendo de fuente de beneficios a las instituciones educativas y a las empresas, y se tiene como un claro ejemplo el de los estudios realizados utilizando como plataforma la Internet, elemento este que años anteriores se consideraba difícil para no afirmar, era imposible. Bien lo dice Viloria (2007, p 6) "Una plataforma tiene dos características: es abierta, lo cual significa que está a disposición de una amplia gama de usuarios; y es común, lo cual significa que puede ser utilizada por terceros que tienen las mismas necesidades. Las  plataformas deben ser flexibles para permitirles una gran capacidad de adaptación,  de suerte que su importancia radica en el amplio margen de aplicabilidad  para resolver problemas de la vida real y en tiempo real. Resuelven problemas, no los crean."

En relación con el capital: se hace considerable el hecho de que la moneda del dólar ha llegado a convertirse en plataforma monetaria mundial. Los mercados de capitales pueden moverse de acuerdo a su beneficio a cualquier nación que brinde tasas consideradas más favorables que las que les ofrecen en su territorio donde siempre han tenido su centro de operaciones.

Las corporaciones , dice Acosta (2009),  "han tenido que cambiar su modo de operación ya que su deseo de percibir al mundo como oportunidad de negocios les ha llevado a cambiar sus actividades corporativas, por lo que se puede ver en algunas situaciones a una organización con su casa matriz en Estados Unidos , su planta de producción en la India, su área de investigación en Japón.". Lo anterior hace entender que las empresas están globalizadas; es decir, buscan una ventaja competitiva.

En lo relacionado con los consumidores, continua Acosta(2009), "se puede afirmar que los consumidores de hoy tienen un comportamiento muy diferente a los de veinte años atrás, esto se verifica cuando al momento de adquirir bienes y servicios el consumidor se percata de las cualidades facilidades, precios, calidad y lo más importante es, que este consumidor posee deseos que están por encima de la necesidad racional. Un individuo al momento de adquirir un automóvil tiene presente cuestiones de diseño que antes no le interesaban, pues los mercados de antes eran de oferta, hoy esos mercados han cambiado y se han convertido en mercados de demanda, es pues que las empresas compitan por la excelencia pensando siempre en satisfacer al máximo esos deseos del cliente.


La economía global interconectada e interactiva es hoy una realidad irrevocable, como expresa Viloria, O. (2010, p 3) "Kenichi Ohmae, japonés, coincide con Peter Drucker, economista norteamericano recientemente fallecido, tanto en la observación de los hechos: los cambios de las dos últimas décadas del siglo XX, como en la interpretación de los mismos: estos cambios son determinantes de un nuevo tiempo."

Por oto lado, existen países en el mundo ampliamente autónomos; con una agenda económica propia como el caso de Dalian en China, cuya economía es autosuficiente. Con esta autonomía se logra contar con inversiones extranjeras dando cómo resultados, la generación de nuevos negocios, por ejemplo, en el sector turístico. Cuando un país entiende como se están moviendo los mercados y sus tendencias les resultar más fácil entender su posición en ese mercado y tomar medidas; por ejemplo, adoptar tecnología que agreguen valor a sus operaciones.

El dominio de los idiomas representa una ventaja competitiva a la hora de hacer negocios; es una herramienta fundamental para la economía mundial, las plataformas lingüísticas de la economía amplían el horizonte de trabajo de los empresarios e inversionistas y permiten que puedan dominar gran parte de la población mundial. 

Un acontecimiento de suma importancia para la economía global lo constituyó los hechos acaecidos en la década de los ochentas; con el desplome del Imperio Soviético en 1985, el sistema comunista cayó en el mundo. Como se entiende hoy existe un mundo sin fronteras ni barreras, donde los países deben competir por la excelencia con sus bienes y servicios. Otra información relevante lo representa la aparición de Microsoft con sus sistemas operativos Windows y que gracias a este se crea una de las plataformas tecnológicas claves de nuestra historia. Su ingenioso, visionario y creativo autor Bill Gates, transformó el sistema de operaciones de las personas, empresarios y del estado, pues la tecnología aunque con sus fallas, ha representado una de las herramientas necesarias e indispensables para que las naciones puedan lograr sus objetivos con mayor rapidez y eficiencia.

En la sección que Ohmae llamó la La Dirección Escénica; se explora las tendencias primordiales que germinan en la fase global. Se investiga el desarrollo de la nación-estado y de la dinámica de lo que es el concepto de región-estado. Se puede afirmar que una cantidad muy pequeña de países poseen la capacidad de ser considerada como una nación. Las exploraciones en el orbe, indican qué parte del campo empresarial de las naciones deben ser mejoradas; es decir, los procesos, los productos, las personas que intervienen en ese proceso y la logística de estrategia .

Otra cuestión de importancia de este escenario global lo representa la subcontratación de los procesos empresariales, donde se manejan por costos de mano de obra más bajos, sin la alteración o pérdida del concepto calidad. La subcontratación a través de los límites puede ser extendida en beneficios y prosperidad hacia zonas del mundo donde se puede vislumbrar pobreza. Las organizaciones que desean utilizar la subcontratación tienen las siguientes interrogantes, ¿sí efectivamente aumentarán las ganancias?¿sí todo el proceso empresarial y la cadena de valor de ser subcontratada?. Esto representa para algunos empresarios muchos riesgos porque implica desintegrar la empresa y comenzar de nuevo.



El punto álgido de la subcontratación es exactamente lo que describe Ohmae y que se referenció en el párrafo inmediatamente anterior; la deslocaliozación de costos, redunda en eficiencia, pero ¿a qué costo social para la población que oferta la mano de obra? ; la Inversión Extranjera Directa es el camino, pues la empresa es del país donde se establece, los impuestos quedan en ese país y los programas de mejora para los Recursos Humanos, también. No se trata de abrir maquilas por todo el tercer mundo; mas bien se trata de invertir en esas economías emergentes con el ánimo de mejorar el sistema de costo, pero también de ser actor principal en el desarrollo económico de esas regiones.

Para Ohmae, los Estado-Nación es una errónea y anquilosada manera de leer el mundo, caracterizados con la presencia de unos atributos a saber: una moneda emitida por un banco central; un idioma estandarizado para el territorio; el territorio mismo con fronteras materiales preestablecidas , las que pierden sentido con el avance en las tecnologías de la comunicación; y finalmente un ejecito nacional como garante de una supuesta soberanía nacional. Los Estados-Región, como complemento ideal al paradigma de la globalización económica de Ohmae, son la negación de todos los atributos mencionados del Estado-Nación, Sin embargo es necesario que ellos cumplan con ciertas características. El Estado-Región debe ser abierto al mundo, pensando y funcionando en una verdadera perspectiva global. En este sentido la tecnología, el capital y los mercados no son del resorte de un gobierno central, ellos, deben ser buscados y llegar del exterior; dicho de otra manera, deben ser más que una unidad política, una unidad económica. (López, 2010)

Como región deben poseer una buena infraestructura de transporte, debe propiciar un excelente espacio para la convivencia materializados en un muy buen sistema educativo, buenos servicios hospitalarios de salud y de recreación. Como modelos tipo a seguir nos presenta algunas regiones de China, la India y unas cuantas ciudades italianas. Llama la atención sobre las causas del éxito de estas regiones, enunciado el ser la apertura al mundo y la flexibilidad; expresiones según él portadoras de la renuncia y el cambio de los obsoletos principios del Estado-Nación.



El Próximo Escenario Global

En esta sección, el autor presenta algunos casos de regiones que han logrado el éxito, donde menciona países como, Dalian y Singapur, como es el caso de la isla de Hainan, al sur de la provincia China de Guangdong y cuya población es de ocho millones de habitantes aproximadamente. La economía de este país se fundamenta en el sector primario (la agricultura de subsistencia), teniendo en cuenta igualmente que posee una amplia riqueza en oro y hierro, además de beneficiarse de las explotaciones continuas de las reservas de petróleo y gas natural en el mar del sur. Su belleza natural atrae miles de turistas al año, principalmente provenientes de Hong Kong y China. Su clima es subtropical y aparte de esto cuenta con una infraestructura hotelera que para nada tiene que envidiar a Malasia, Tailandia o Filipinas. Luego de este ejemplo, Ohmae nos presenta otras regiones como Petropavlos (Rusia), Vancouver y la Columbia Británica, Sao Pablo, Kyushu en Japón potencialmente catalogadas como próximos escenarios globales.

Las áreas en las que tendrá lugar la innovación y la competencia en la economía global, básicamente serán cuatro vitales: los sistemas empresariales; productos y servicios; la interacción con los clientes; y finalmente los empleados, directores y el resto del personal. En este sentido las características de las empresas inscritas con aspiraciones de poder sobresalir en el paradigma de la economía global deberán: ser la adaptación a un mundo económico dinámico y cambiante continuamente; interpretar y entender al error como una oportunidad de cambio y de engrandecimiento; y olvidar el tradicionalismo jerárquico en el que como empresa muy probablemente se ha accionado.


Fuentes:
  • Acosta Guzmán José Alberto. (2009, Octubre 5). Kenichi Ohmae: El próximo escenario global. Desafíos y oportunidades en un mundo sin fronteras. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/ohmae-escenario-global-desafios-oportunidades-mundo-sin-fronteras/
  • Drucker, Peter (1992), La Sociedad Poscapitalista, Editorial Suramericana, Buenos Aires.
  • LOPEZ, G (2010). El próximo Escenario Global, momento cumbre de su tejido teórico y socialización del paradigma de la economía global. U San Buenaventura.
  • Viloria, O. (2007). Kenichi ohmae el próximo escenario global. Revista venezolana de análisis de coyuntura, Vol. XIII (ene jun) pp 373-379.



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miércoles, 12 de abril de 2017

Programa de Responsabilidad Social Empresarial



La Responsabilidad Social es un compromiso de la empresa para con la sociedad; básicamente es con la sociedad, puesto que todos los stakeholders están dentro de la sociedad, hacen parte de élla y por supuesto, sus intereses, son los intereses de la sociedad misma. La RSE también es una característica competitiva de las organizaciones; ser Socialmente Responsable pone en la palestra de la diferenciación y de la competitividad a la empresa que pueda acreditar tal condición de su dinámica, de su realidad. En esta publicación nos acercaremos al diseño y puesta en marcha de un programa de RSE.

El Programa de Responsabilidad Social de una empresa demanda dedicación, esfuerzo y una capacidad para asumir retos.  En algunos casos, especialmente en PYMES, puede llegar a sentirse que este empeño está más allá de sus posibilidades; sin embargo, esto no es cierto, la responsabilidad social es un enfoque de gestión que todas las empresas, sin importar su tamaño o el sector del que hagan parte, pueden abrazar.

Rick Goossen, Chairman, Advisory Board, Entrepreneurial Leader Organization (Perfil)
A manera de ilustración, se comparten algunos primeros pasos que pueden darse para empezar esta importante tarea, con base en el trabajo de Rick Goossen y publicados en el blog de Make Good. Se han traducido  del inglés y publicado aquí con el permiso de Goossen:
  1. Prepare un “inventario de responsabilidad social” de lo que su compañía está haciendo ahora. Aquí hay unos pocos ejemplos: donar tiempo y dinero a causas y  beneficencia, reciclando,  uso de bicicleta para ir  al trabajo, promover trabajo saludable  y vida saludable en los trabajadores. Piense en su inventario de responsabilidad social como un resumen de sus actividades de las actividades llevadas a cabo por su empresa, aún si está incompleto.
  2. Entre en un diálogo con los grupos de interés de su compañía, y averigue lo que es significativo para ellos. Los grupos de interés pueden incluir cualquier grupo impactado por la empresa, aún si no hay una relación comercial directa (por ejemplo, puede ir mas allá de los proveedores e incluir a la comunidad local).
  3. Establezca relaciones con los miembros clave de su comunidad (por ejemplo, asociaciones de comercio, comercio, principales organizaciones benéficas) para ver si hay necesidades  que su compañía debido a sus competencias específicas podría abordar.
  4. Revise las relaciones con los grupos de interés y evalúe como ellos afectan a la compañía  y viceversa. Considere cuidadosamente su peticiones y cuales de ellas son razonables.
  5. Asegúrese de que todo los niveles de la compañía están involucrados en el programa de responsabilidad social, desde la alta dirección hasta los empleados de primera línea. Anime y motive a cada uno para hacer parte de un equipo que hace la diferencia.
  6. Un plan de responsabilidad social debe traducirse en acciones concretas, identificando a los responsables de hacer que las cosas sucedan, la autoridad que tienen para su realización, los recursos  a utilizar, las etapas, los plazos y las prioridades que deben perseguirse.
  7. El enfoque de responsabilidad social de la compañía debe reflejar la manera como la compañía hace negocios. Por ejemplo, el enfoque de responsabilidad social de una compañía no debería rebajar el valor de su marca.
  8. Las acciones deben llevarse a cabo de forma proporcional con los recursos de la empresa, de lo contrario, éstas no serían sostenibles y terminarían convirtiéndose en el corto plazo en una moda pasajera,  o en un ejercicio de relaciones públicas mal concebido.
  9. Una empresa debe seleccionar un grupo de beneficencia, que encaje con sus principales competencias,  para brindarle soporte. Esto le permitirá a la empresa tener un impacto más significativo en la comunidad.
  10. Finalmente, debe haber forma de evaluar el plan de responsabilidad social. Una compañía puede evaluar su plan a la luz de metas específicas y medibles establecidas desde el principio.  Una adecuada evaluación pondrá de manifiesto el valor de todo el proceso.

Seguir un protocolo como lo expresa Goosen, puede ayudar a los interesados en el tema a ganar en experiencia y entendimiento sobre la puesta en marcha de acciones de responsabilidad social, condiciones necesarias para avanzar en la incorporación consciente de nuevos elementos, más complejos y en respuesta a las necesidades y requerimientos específicos de los grupos de interés.
Logo Revista Huella Social, EL TIEMPO
                              
Por otro lado, según la Revista Huella Social, de EL TIEMPO, la puesta en marcha de un programa de Responsabilidad Social no es una cosa que se pueda tomar a la ligera. Un manejo inadecuado del tema puede poner en riesgo la credibilidad y reputación de la compañía. Por eso, es indispensable contar con una buena guía y con herramientas adecuadas que orienten la planificación. Con base en esto, Gustavo A. Yepes, director de Gestión y Responsabilidad Social de la Universidad Externado de Colombia, hace unas recomendaciones a partir de la experiencia con  la Red Local del Pacto Global de las Naciones Unidas. Las recomendaciones son:
  1. Cumpla con la ley: Lo primero que hay que evaluar es si la organización está cumpliendo con la legislación y las normas internacionales en todas y cada una de sus áreas y operaciones. Todo lo que se hace más allá de la legalidad entra en el terreno de la RSE.
  2. Ver las necesidades sociales como una oportunidad: Un programa de RSE exitoso es aquel que logra responder de forma sostenible y efectiva a las necesidades o problemáticas sociales, ambientales y económicas de la sociedad. Para ello se deben mapear los riesgos asociados a la actividad de la compañía en toda su cadena de valor, con el objetivo de establecer temas críticos que requieren planes de inversión y compromiso.
  3. Busque orientación: Antes de iniciar cualquier plan de responsabilidad social es recomendable revisar algunos parámetros internacionales que guían a las empresas al respecto, le ofrecen una visión general de los desafíos que enfrenta, las fortalezas institucionales que puede aprovechar y las áreas en las que se puede focalizar de acuerdo con la región donde opera, sector y actividad. Para ello, existen principios, guías y estándares que pueden servir de orientación. Entre las más reconocidas están los 10 Principios del Pacto Mundial de las Naciones Unidas; la Guía ISO 26000; los indicadores de Global Reporting Initiative (GRI) y los Lineamientos para Empresas Multinacionales de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE).
  4. Dialogue con sus grupos de interés: Para que su estrategia de RSE sea pertinente, es necesario contar con la participación de todas las partes interesadas (comunidades de las zonas de influencia, contratistas, proveedores, consumidores, empleados, ejecutivos, accionistas, inversionistas, beneficiarios directos de los planes de inversión, etc.). No se trata de imponer sino de construir un programa que tenga en cuenta las necesidades, preocupaciones y expectativas de todos los implicados, lo que permite generar confianza.
  5. Siga los objetivos de la organización: En este paso se analizan los intereses, perspectivas y planes futuros de la organización. Por ejemplo, la Visión y Misión de la misma deben coincidir con los proyectos de responsabilidad social de modo que estos apoyen el logro del futuro deseado para la compañía. Asimismo, todos los planes de RSE deben ser acordes con los valores corporativos, deben ser sostenibles financieramente y generarle valor agregado a la empresa.
  6. Identifique proyectos viables: Es necesario evaluar los recursos y capacidades que la organización puede poner al servicio de la RSE con el fin de determinar en qué medida cumplirá los objetivos y retos del programa que desea implementar y en qué plazo, según las expectativas de los grupos de interés.
  7. Revise indicadores sociales y planes de gobierno: Uno de los aspectos para lograr que las acciones de las empresas y organizaciones se traduzcan en aportes significativos al desarrollo, es planificar la RSE en el marco de las políticas públicas vigentes. Para esto se requiere revisar indicadores sociales (salud, educación, empleo, acceso a servicios públicos, entre otros) y planes de desarrollo de la región o comunidad que se va a beneficiar.
  8. Defina los proyectos: Aquí la empresa define el problema o situación que quiere mejorar: concreta acciones y fija metas, objetivos, actividades, recursos, presupuesto, responsables e indicadores. Una buena planificación impide caer en el asistencialismo o en la atención de necesidades ‘cortoplacistas’, por lo que todas las estrategias de RSE deben tener una visión de largo plazo, comprometer a los interesados y ser lo suficientemente sostenibles en el tiempo.
  9. Evalúe: Por más estructurado y bien planeado que esté un proyecto, es importante realizar un seguimiento continuo y evaluaciones de su desempeño. Para lo cual es necesario crear una estrategia de monitoreo que permita medir los impactos generados, avances, errores y logros. En este caso es recomendable hacer uso de indicadores de gestión.
  10. Comunique: La continuidad de un programa de responsabilidad social depende de los resultados y beneficios que tenga para la compañía y sus grupos de interés. Reportar resultados de forma clara, veraz, periódica y transparente genera confianza en el proyecto, por lo que herramientas como los informes de gestión y los reportes de sostenibilidad son de gran ayuda.
Todo lo anterior es un protocolo propuesto; es desafío de cada organización aventurarse a diseñar su propio programa de Responsabilidad Social Empresarial.

Fuentes:
  • http://labuenaempresa.com/2009/02/12/10-pasos-para-iniciar-un-programa-de-responsabilidad-social/
  • http://www.eltiempo.com/Multimedia/especiales/huellasocial14/ARTICULO-WEB-NOTA_INTERIOR_MULTIMEDIA-13819822.html

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