Identificación y Clasificación de Procesos para el diseño de Sistemas de Calidad

Los Sistemas de Gestión de la Calidad (SGC), se han convertido en la herramienta gerencial con uno de los mayores usos en la más reciente década, talvez debido a su eficacia para el diagnóstico de situaciones con grandes oportunidades de mejora, también, por su singular capacidad de mejorar los flujos de los procesos, pues la documentación del sistema aporta definitivamente un arma poderosa en contra de la ineficiencia. Por supuesto, todo esto si el trabajo se realiza a conciencia y en equipo.

El objetivo fundamental de esta entrada es entregar al lector una técnica probada en las asesorías empresariales que he desarrollado por más de 8 años en el diseño y la implementación de los sistemas de calidad, la mayoria basados en el modelo ISO 9000, sin embargo, la filosofía de Gestión por Procesos, no es particular al modelo de calidad, puede usarse en el Deming, el EFQM y los demás modelos del mercado.

Primer paso: Identificar Actividades

El primer paso es la identificación de las actividades que actual y realmente se llevan a cabo en la empresa, para ello es importante que el equipo aplique técnicas de investigación como la entrevista, la observación y otras que considere necesarias para obtener esa información, es decir, deben listarse exactamente las actividades que se realizan en la empresa, pues las actividades constituyen las operaciones reales de las organizaciones.

Hasta este momento la técnica además de proporcionar información sobre las actividades que se llevan a cabo en la dinámica de la empresa, ayuda a detectar errores de organización, por ejemplo, en el momento que uno o mas de los objetos de investigación (entrevistados u observados) contestan "hago de todo", esa respuesta es evidentemente una evidencia de falta de coordinación entre la planeación y la organización (siguiendo el proceso de la Administarción de Empresas, como es: Planear, Organizar, Dirigir y Controlar)

Para llevar a cabo la tarea puede usarse herramientas tecnológicas, como grabadoras, videos, video conferencias, etc, es muy útil apoyarse en las TIC para tal efecto; es decir, obtener la relación de las actividades que la empresa realiza real y físicamente. Es muy importante hacer claridad en el siguiente punto, este primer paso, no se trata de decidir si la actividad es ineficaz o no, si se hace con eficiencia o no, solo debemos identificarla, la depuración de su propia efectividad es un paso posterior.

Como debe estar percibiendose, para realizar con éxito este primer paso, debemos tener eficazmente diseñado y validado un instrumento de investigación, pronto publicaré un tema al respecto, por ahora supondremos que este instrumento fué debidamente construido.

El resultado de este paso es el listado de actividades presto a ser organziado en objetivos comunes y en responabilidades comunes; determinadas por los objetivos de las áreas de gestión,  los objetivos estratégicos y por supuesto, los requerimientos de los clientes (debieron investigarse antes de aplicar esta técnica). El resumen de este primer paso, se ilustra de la siguiente manera:

Segundo paso: Agrupar las actividades con objetivo común

Después de identificar todas las actividades que son realizadas en la empresa, proceso que puede durar varios días, incluso semanas y que puede demandar varias técnicas de investigación o la combinación de ellas, se procede a relacionar las actividades con el fin o propósito de cada area de gestión de la empresa, asimismo, debe incluirse, como criterio fundamental en esa relación, los objetivos estratéguicos de la organización, los cuales, por supuesto, están orientados en un porcentaje alto a los requerimientos del cliente.

Es decir, las actividades, sin importar el cargo que las realice, están orientadas a cumplir un objetivo macro, más allá de su desempeñador (empleado), más allá del propósito del cargo que la desempeña, ese objetivo superior, es el proceso, pues los procesos son una capa superior a la reunión de los cargos; es decir, un proceso está compuesto de actividades interrelacionadas, las cuales pueden ser de varios cargos a la vez.

Lo anterior nos dá una idea sobre la Gestión por Procesos, es decir, los fines fundamentales de la organziación, en ultimas son procesos, como en su momento Porter (1990) identificó la Cadena del Valor; es decir, agrupo un conjunto de actividades que reunidas entre sí entregaban una caracteristica distintuiva al producto final de la empresa.

Resumiendo, debemos concentrarnos en los superobjetivos, los megapasos que deben cumplirse para realizar el producto, objeto de la empresa. Con esta orientación y concentración, vemos por encima de los cargos y los departamentos, de manera trasversal; los procesos, los que están hechos de actividades que conforman pasos superiores que al final aportan valor al producto y al proceso productivo de la empresa.

En este momento sabemos que actividades deben agruparse y sabemos la razón de su conjunto, pero talvez no sepamos con que nombre especifico denominar ese conjunto; es decir, no sabemos como nombrar al proceso. Ante esta situación, la respuesta es más fácil de lo que se puede considerar; es decir, lo verdaderamente importante es la razón por la cual se agrupa, la condición o condiciones que cumplen las actividades para ser consideradas parte de un megapaso, después de eso, es solo cuestión de colocar un nombre que sea pertinente y relevante de acuerdo a la condición antes identificada.

Acerca del proceso, como se ha dicho antes, se identifica y se concibe primero su objetivo que su nombre, es por eso que el proceso es transversal, interdisciplinario y por consiguiente general y completo. Esta razón nos dá la libertad de nombrar al proceso como queramos, por supuesto, la gerencia y su equipo de trabajo se reunen para tal efecto, utilizando diferentes técnicas de solución de problemas, puedo recomendar Brainstorm, la cual me ha dado resultados muy convenientes ante esta experiencia.

La ilustración es:

Se ha hecho enfasis en que los procesos son una capa superior a la departamentalización, sin embargo, es posible que en elgunos casos, se encuentre que un proceso esté conformado por actividades de un solo cargo o por actividades de diversos cargos de un mismo departamento, por ejemplo, el departamento de finanzas o el departamento de producción, etc.

Tercer paso: Clasificación de los procesos

Hasta este momento tenemos los procesos identificados y nombrados, es decir, la organziación de la empresa se orienta a agregar valor a los productos, tomando como referente los macro objetivos que deben cumplirse para alcanzar la satisfacción del cliente.

Muchos autores coinciden en decir que hay tres tipos de procesos, de acuerdo con ellos, estos son: Procesos Gerenciales, Procesos de Soporte y Procesos Operativos.

Los Procesos Gerenciales, pueden conocerse también como estratégicos y se encargan de planeación, dirección y control; por ejemplo, Planeación Estratégica, Relación con el Medio, Revisión y Auditoria, etc.

Los Procesos de Soporte, se encargan de entregar las herramientas y los resultados necesarios y suficientes para que la empresa realice el producto, es decir, lleve a cabo su objeto social. Ejemplos de ellos son las Compras y Contrataciones, Gestión de Recursos Humanos, Mantenimiento de Equipos, etc.

Procesos Operativos, encargados de realizar el producto, son fáciles de identificar, pues las actividades que los componen están intimamente relacionadas con la razón de ser de la empresa; para poner ejemplos de Procesos Operativos es necesario, primero, establecer el contexto adecuado, es decir, a qu{e se dedica la empresa; por ejemplo en una emrpresa de construcción podemos nombrar: Programación de la Obra, Contratación de Proveedores, Interventoría Interna, etc. En una empresa de comercialización, podemos mencionar a Compras, Manejo de Inventarios, etc.

Conclusiones

Después de aplicar esta técnica, obtenemos los procesos que intervienen en la gestión integral de la empresa, es decir, tenemos el panorama completo de la operación de la organización; sin embargo, no tenemos el proceso caracterizado, es decir, no conocemos sus estrandas, sus flujos y dinámica, no conocemos sus salidas, tampoco los indicadores que lo miden. Es imperativo complementar esta técnica con la caracterización de los procesos.

Al momento de tener identificados y clasificados los procesos, podemos diseñar el Mapa de Proceso, lo que significa que modelamos el sistema de calidad para su fácil apropiación, pues en el mapa, como en todo modelo, se muestra a escala la operación de la organización. Entonces, la construcción del Mapa de Procesos es el paso siguiente a la identificación y caracterización de procesos.

El SGC soporta su funcionamiento en el Mapa de Procesos, pues la filosofía fundamental de la calidad son los procesos y los procedimientos.

Para diseñar los procedimientos, es necesario tener debidamente caracterizdo el proceso, después la cuestión es describir y documentar la manera como se realizan las operaciones internas del mismo.