El Balanced Scorecard es una herramienta de Administración moderna que responde a la velocidad de cambio del entorno y a la apropiación de nuevos enfoques en la administración de las organizaciones; consta de dos tipos de perspectivas, una Financiera y otras de tipo No Financiero, las cuales están en equilibrio y que permiten tener una visión integral de la empresa.
El aporte de Kaplan y Norton es significativo puesto que muestra la empresa tal como es, un conjunto de áreas de gestión armónicamente relacionadas, que debe tener un sistema de medición integral y completo, con una mirada holística de sí misma y de su entorno.
Fundamentos y Perspectivas
El BSC es una herramienta que controla la implementación de la estrategia corporativa en la realidad de la organización; es por eso, que su fundamentación tiene que ver con la Planeación Estratégica, para trazar los objetivos que pretenden cumplir cada una de las perspectivas de la empresa; con la formulación de Indicadores de Gestión para medir el avance de la implementación de la estrategia en la empresa.
El BSC es una herramienta de medición de Ambiente; es decir, ayuda a realizar la auditoría de las capacidades de la empresa desde el punto de vista de cuatro perspectivas; dicho de otra manera, siguiendo el protocolo de la Planeación Estratégica, al momento de hacer el Análisis Estratégico, en su faceta de Auditoría Interna, aparece el Balanced Scorecard como la gran herramienta que puede contemplar todos los aspectos de la estrategia, su implementación y su control.
La siguiente gráfica muestra cómo el Balanced Scorecard hace parte del conjunto de herramientas que ayudan a tener una visión explicita de la situación actual de la empresa en un momento determinado.
Por lo anterior es muy importante conocer el proceso de Planeación Estratégica para lograr un excelente resultado de la implementación del Balanced Scorecard. El Proceso de Planeación Estratégica, es como sigue:
- Hacer un Análisis Estratégico; proceso que identifica factores claves de la empresa, para realizarlo deben hacerse dos auditorias; la Externa (tambien se conoce con Análisis de Entorno) y la Interna (cambien seconoce como Análisis de Ambiente). En estas auditorias se identifican Aspectos de Estudio y luego se clasifican. Según la procedencia se clasifican así, si son externos en Oportunidades o Amenazas, si son Internos en Debilidades o Fotalezas.
- Construcción de la Matriz DOFA; se construye de manera automática, pues los Factores Claves de la Empresa ya están clasificados en Oportunidades o Amenazas y Fortalezas o Debilidades (de ahí el nombre de DOFA o FODA).
- Análisis DOFA: Es el proceso de generar ideas para saber cómo eliminar los Factores negativos (Amenazas y Debilidades) usando los positivos (Oportunidades y Fortalezas), suele hacerse en reuniones y se usa la técnica de Lluvia de Ideas (Brainstorm)
- Direccionamiento Estratégico: Es el proceso de construcción de la Misión, Visión, Objetivos y Valores de la empresa. Suele hacerse después del Análisis Estratégico porque permite tener mas información sobre la empresa y su entorno.
- Formulación de Estrategias: Es el agrupamiento de las actividades que se describieron en el Análisis DOFA que permiten que la empresa pase de una situación Actual y conocida a una futura que promete ser mejor y le permitirá explotar una ventaja competitiva.
- Implementación y Control de las Estrategias: Comunicación de los Planes de Acción y el diseño de Indicadores de Gestión para verificar el cumplimiento.
La siguiente figura muestra el proceso:
El Balanced Scorecard es la integración de los diversos intereses de los miembros de la organización, expresados en objetivos y agrupados dentro del marco de cuatro perspectivas genéricas, como son: Financiera, Proceso Interno, Crecimiento y Aprendizaje y Clientes. Cada una de estas perspectivas tiene los siguientes aspectos importantes que estudiar, así:
- Con la Perspectiva de Proceso Interno, la empresa quiere saber que hace y cómo lo hace, para dejar solo lo necesario y lo bien hecho; De ahí que se diseñen Objetivos de Calidad, Procesos, Procedimientos, Estándares Cumplimiento, Políticas de Costos, Mapas de Procesos, Diagrama de Cadena de Valor, etc. Esta perspectiva están en relación con la eficiencia del sistema de operación de la empresa.
- La perspectiva de Clientes está conformada por todo lo que queramos saber de los clientes. Hay que tener en cuenta que identificar el mercado y los requerimientos de los clientes es una función, la perspectiva de Clientes tiene que ver con lo que la empresa quiere conocer de sus clientes, por ejemplo, satisfacción, profundidad, fidelidad, etc. Asimismo, todo lo que se puede aprender de ellos para mejorar, conservarlos y ganar nuevos clientes.
- Otra perspectiva es la financiera, debemos saber que quieren los inversionistas, que valor esperan, que rentabilidad. Los indicadores financieros son buenos ejemplos de los objetivos que se trazan en esta perspectiva; es decir, qué niveles de rentabilidad, de actividad, de liquidez, de solvencia, de endeudamiento maneja la empresa y qué clasificación como Debilidad o Fortaleza merecen los valores al compararlo con la industria.
- La perspectiva de crecimiento y aprendizaje, suele confundirse con Recursos Humanos, pero es mas que eso, es nuevos mercados, ampliación de mercados y por supuesto el desarrollo del Recurso Humano.
Las perspectivas tienen que ver con las aristas de la estrategia y no con las Áreas de Gestión; es decir, no debe agruparse los objetivos en cada una de las perspectivas por su función en el departamento o el área de gestión, sino, por el papel que cumplirá en la estrategia central. Por ejemplo, puede pensarse que la formación y cualificación del personal de un determinado departamento es una perspectiva de recurso humano, pero la clasificación se hace respecto a la finalidad misma de la formación, por ejemplo si esta tiene como fin aperturar nuevas sucursales entonces será de la Perspectiva de Crecimiento, si su función es reducir el tiempo ocioso y el desperdicio, entonces será parte de la Perspectiva de Proceso Interno.
Implementación y Seguimiento
La implementación del Balanced Scorecard se realiza a través de un proceso de comunicación, el cual va desde la Dirección Estratégica hasta la retroalimentación y lecciones aprendidas, el proceso se ilustra mejor en la siguiente figura:
Ahora bien, para la operacionalización del Balanced Scorecard debe tenerse un conjunto de Indicadores de Gestión, los cuales brindan la información oportuna, precisa y concisa de la situación que se vive en la realidad de la empresa.
Primer Paso: Establecer o Confirmar la Visión de la Empresa
Después de realizar el análisis estratégico se debe identificar claramente cuáles son las características de la situación que vive actualmente la organización para establecer hacia dónde va la empresa, es decir, la Visión.
Segundo Paso: Establecer las Perspectivas
Kaplan y Norton proponen cuatro perspectivas para la implementación del Balanced Scorecard; sin embargo, puede establecerse todas las perspectivas que la gerencia considere necesario, por ejemplo Serna (2008) propone once perspectivas, separando la de Crecimiento y Aprendizaje en Gestión Ambiental, Responsabilidad Social, Crecimiento de Empleados, etc.
En todos los casos, se identifican Perspectivas, es decir, puntos de vista desde los cuales deben tomarse mediciones para asegurar los resultados deseados en la operación de la empresa.
Tercer Paso: Formular los Objetivos
Los Objetivos son la explicitación de los deseos de la empresa, es la manera como se garantiza que todos los miembros de la organización trabajen por el mismo fin.
Las características de los objetivos es que sean Alcanzables, Medibles, Con fin determinado y Horizonte de tiempo. Asimismo, deben estar formulados por verbos de logro, así:
VERBO DE LOGRO+ SITUACIÓN DESEADA+COMPLEMENTO
Es posible que al escribir un objetivo sin usar el verbo adecuado, este se convierta en una actividad; por ejemplo:
La organización pretende interiorizar la filosofía de gestión por proceso en todos los niveles; el Objetivo se redacta de la siguiente manera:
“Apropiar el concepto de Gestión por Proceso en todos los niveles de la organización para asegurar la calidad de la actuación y del producto.”
Es posible que se haya podido redactar el objetivo, equivocadamente, de esta manera: “Implementar la filosofía de Gestión por Proceso en todos los niveles de la organización para asegurar la calidad de la actuación y del producto”.
Nótese que en la segunda versión el verbo IMPLEMENTAR es de acción y no de logro como lo fue APROPIAR en la primera versión. Otro aspecto que debe tenerse completamente claro es la articulación del Objetivo con su complemento; es decir, para qué quiere que se logre, qué beneficios traerá ese logro, quienes se beneficiarán, etc.
El siguiente ejemplo dice por s mismo el error que puede cometerse en la redacción del Objetivo “Apropiar la filosofía de Gestión por Procesos en todos los niveles de la organización”; fíjese que no dice por ninguna parte el fin que tiene cumplir el objetivo.
Cuarto Paso: Diseño de Indicadores
Es el conjunto de Indicadores de Gestión los encargados de soportar el sistema de la toma de decisiones basadas en hechos y así mismo se convierte en el modelo de trabajo de la organización.
Después de determinar lo que debe medirse, entonces debe determinarse como debe hacerse la medición, es decir los indicadores deben estar relacionados a las perspectivas de los grupos de interés de la organización.
Un sistema de Indicadores, es la relación entre los objetivos que se quieren cumplir, las diferentes miradas de la organización y la forma como se operan los valores mediante el uso de valores que con su representación brinden información pertinente.
Para ampliar el contenido de los Indicadores de Gestión haga clic aquí
Quinto Paso: Diseño del Cuadro de Mando Integral con Indicadores
Debe explicitarse en un documento, preferiblemente una hoja de cálculo o software especializado cada uno de los objetivos de cada una de las perspectivas, cada uno con el o los indicadores que se consideren necesarios.
Es importante tener en cuenta que cada perspectiva tendrá su propio número de objetivos y estos, a su vez, el propio número de indicadores; eso quiere decir que la tabla puede ser tan grande como imaginación tenga el equipo de planeación de la empresa.
Una mirada a la implementación del CMI puede verse en la siguiente tabla:
Sexto Paso: Diseño del Plan de Trabajo
Debe identificarse claramente qué debe hacerse, quien será el responsable y en qué fechas debe entregarse el resultado de la actuación del equipo. El Plan de Acción puede realizarse diligenciando un formato como el que sigue:
Ejemplo de Implementación de Balanced Scorecard
Presentación de la Empresa
La CORPORACION PARA EL DESARROLLO, LA TECNOLOGIA Y LA GESTION LIMITADA, DTEG LTDA es una organización con solida experiencia en la asesoria en diseño, desarrollo e implementación de sistemas de gestión, de calidad, de medio ambiente, de seguridad industrial y salud ocupacional, poseemos un talento humano calificado y comprometido con la mejora continua y la satisfacción del cliente.
Situación
La empresa ha presentado una disminución de los ingresos, debido a la disminución de clientes y carencia de convenios.
Estrategia (Objetivos)
Perspectiva Financiera: Aumentar los ingresos con servicio de alto valor agregado para mejorar el flujo de caja.
Perspectiva Clientes: Alcanzar una completa caracterización de los clientes para solidificar las relaciones Asociaciones Internacionales para ofrecer mejores servicios.
Perspectiva de Proceso Interno (Operaciones):
- Lograr niveles de Innovación suficientes para el desarrollo de proyectos de TI de vanguardia que garanticen la sostenibilidad del negocio.
- Alcanzar un estado de utilidad utilizando el proceso de contratación por convenios educativos para disminuir los costos de operación.
- Aumentar la productividad mediante la utilización de códigos “Open Source” para el desarrollo de las soluciones de TI.
Perspectiva Crecimiento:
- Crecer con proveedores de calidad para la entrega de productos con alto valor agregado
- Desarrollar la línea de negocios de proyectos internacionales para consolidar la empresa en la región.
Mapa Estratégico
El siguiente mapa explicita los objetivos en cada una de las perspectivas, asimismo, identifica claramente las relaciones causa efecto en cada una de ellas.
REFERENCIAS
- Hovárt, P. (2003). Dominar el cuadro de Mando Integral. Bogotá: Ediciones Gestión 2000.
- Kaplan, R y Norton, D. (1997). Cuadro de Mando Integral. Barcelona: Gestión 2000.
- Nils-Goran Olve. (2000) Implementando y Gestionando el Cuadro de Mando Integral. Bogotá: Editorial Planeta.
- Serna, Humberto. (2005) Índices de Gestión. Bogotá: 3R Editores.
- Serna, Humberto. (2008) Gerencia Estratégica. Bogotá: 3R Editores.
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